今天我的讲话题目就叫做“春天里的内生企业家”。

“一年之计在于春”。春天是生长，草长莺飞，万物复苏；春天是希望，播种耕耘，百业俱兴。

令我们感到鼓舞的是，我们迎来的不仅仅是岁月更替，也看到了实体经济迎来春天的先兆。没有一个冬天不可逾越，在经过了长达6年的震荡之后，我们乐观地预测，中国经济有望在2017年完成较明显的阶段性企稳。尽管也有一些学者和企业家认为，中国经济还要经历一两年方能企稳，更悲观的说法还有三到四年才能触底。

“这是最好的时代，也是最坏的时代”。作为实业人，经济形势好不好跟我们没什么太大关系，不好的形势下好企业数不胜数，好形势下的烂企业也比比皆是。中国最好的企业，尤其是民营企业，绝大部分都是在不好的经济形势下做出来的，雪松的各个产业尤其是这样。

雪松，意味着不畏严寒、坚忍不拔、志向高远。当百花凋零的时候，雪松都可傲然挺立，何况当下我们已经听到春天到来的气息。在这里，首先我要告诉大家一个春天里的好消息：2016年，雪松再一次逆势增长、实现跨越式发展，全年的销售收入达到了1570亿元。

“不忘初心，砥砺前行”。在春天，我们反省当下，放眼未来，一起重温雪松的企业文化。雪松的初心完全体现在我们的企业文化中——从二十年前发轫，一点一滴积累到现在，从过去一代一代不断地演化而来、总结而来，是一个继往开来的文化。

文化，是我们最重要的价值体现，是我们志同道合的基础，是我们信念交汇的焦点。不认同雪松的文化，业务再强我们也无法彼此融合。树立企业内部的文化认同感与归属感，让四面八方的优秀人才，在雪松的文化体系中共鸣共生，是我们最重要的法宝。

图为雪松控股董事局主席张劲先生

未来，我们在每年的年度会议，甚至季度会议，都会通过雪松的企业文化来阐述我们的工作。以前，我们集团在强调企业文化方面不是很够，而是一种自发的自然状态，但是现在我可以非常清晰地告诉大家，在企业文化方面，在我看来，是重中之重，甚至是最重要的一个因素，也是考评高级管理人员最重要的核心。

我等一下会讲到，雪松企业文化中“七德七戒”的第一戒，就是没有业绩。一个没有业绩的公司、没有利润的公司、没有价值的公司，也没有必要继续生存。但是，所有的业绩，是建立在对雪松文化认同的基础之上的。没有文化认同，我认为业绩根本就是没有意义的业绩，有可能还是破坏性的业绩。

今天会议的主题是2016年工作回顾。但是，话题的核心是通过文化来讲业务，而坚守实业就是雪松的产业初心——为创造价值而生，扎扎实实做实业。

无论是“三万亿雪松”的战略目标、“重构产业价值，坚守未来主义”的战略方法、“创造、分享、爱”的核心价值观、还是雪松的各个产业布局，都源自这份初心。

在雪松发展的历程中，2014年底，我发表了“我将归来开放”这篇文章，2015年我们完成了蓝图规划，2016年我们完成的是产业布局。而2017年对于雪松来讲是至关重要的一年。

经过了2016年一整年的实践，我们对产业进行了不断地重构、不断地思考。哪一些产业是最适合我们发展的？哪一些产业我们有条件发展起来？大家应该很清晰地看到，我们在2016年，用了一整年的时间，就是在做产业布局。

当然，我们观察一个产业能不能成为重点发展，有很多标准。但最重要是：这个产业是否符合雪松的基因，以及高级管理人员团队和这一产业的匹配度。

如果我们认为在这个产业不能很快地找出自己的特点，做出自己的特色，或者起码在某一个细分市场，两三年之内能做到全国第一，那这个产业就要放弃。

当然，也有一些产业本身跟雪松的基因是吻合的，但是经过2016年全年的努力，我们发现业务团队无法达成预期，或者团队在未来两三年之内也无法将这个业务做到全国第一，那一样也会选择弃子。

2016年我们完成了产业布局，2017年开始，我们将不再投资新的产业。在2021年以前，也就是雪松的第一个五年计划——实现“三万亿雪松”目标以前，我们都不会布局新的产业。我们要做的，就是在2016年集团所有产业布局的基础上，不断地发展壮大、心无旁鹜。

2016年年底，集团控股了A股上市公司齐翔腾达。在决定雪松是否要约收购齐翔腾达时，我是经过非常缜密的思考的。原本，化工产业并不在雪松产业布局计划之内，所以市场上很多人认为，我们是用48亿去买一个壳，装入我们自己的资产。但实际上，市场上当时很少有人真正理解，为什么雪松要收购齐翔腾达。齐翔腾达确实是在A股市场上为数不多的、极好的标的，它绝不是一个化工企业、一个加工厂，我们目标是要将齐翔腾达的业务打造成为一条全化工产业链。

“重构产业价值，坚守未来主义”。对于如何诠释“重构”这两个字，齐翔腾达就是最好的案例。

图为与会人员认真聆听张劲先生重要讲话

2017年我们要做什么事情？那就是实业和资本的融合。2016年，我们精选了七大产业板块，我们是有能力、有办法把它们做到全国前三，甚至是产业领头羊的，或者起码要做到产业中细分市场的老大。那需要什么样的方法，能够在这么短的时间内迅速推进我们的产业？这就是资本。资本是催化剂。

2017年是对我们实业的第二次考验。如果说2016年是考验我们是否具有这样的基因，我们团队是否支持这样的发展，那2017年就是考验我们的实业能否跟资本相融合。它一定要同时具备两个因素：有实业的基因；同时也要适应与资本的融合。如果做不到这一点，我们也不会放弃，但很可能会走得比较后，会晚一点。

虽然我们简称之为“资本化”，但准确来说，应该称其为实业和资本相融合，而这是2017年重中之重的工作，也是贯穿全年的工作重点。但越是在这个时刻，我们越要更清晰地看到来路，不能迷失。“慎终如始，则无败事”——这个“始”，大家要记住，就是雪松的产业初心：坚守实业。

雪松二十年深耕实业的经验告诉我们，要始终对实业发展规律葆有一颗敬畏之心。扎根实业，踏踏实实地做好实业，这是雪松始终不变的初心和根基。

雪松控股的前身君华集团成立于1997年，标志着我们真正开始涉足实业。而更早的时候，我们主要是在资本市场。如果说2016年收购齐翔腾达是我们再次回归资本市场的标志，那就正好二十年。

从1997年到2016年，我们做了整整二十年的实业。2016年开始，我们做的是实业+资本。所以说我之前提过，雪松是一家很特殊的企业，在于我们同时具备资本和实业的两种基因。这在中国整个产业界，甚至于资本界，都是非常罕有的。

在我们完成了对齐翔腾达的控股后，集团一些产业的负责人也在思考所在产业怎么上市，怎么有好的股价表现，或者说怎样有一个好的资本故事。

但我认为，做产业的人，不能总想着怎么说资本故事，实业人要扎扎实实地把产业做出来。雪松的使命是“为创造价值而生，助力中国产业转型与消费升级”。产业人要创造价值，资本人也要创造价值——但我反反复复、不停地在说一个观点：金融并不直接创造价值；直接创造价值的，还是实业。

所以在雪松，产业是放在非常高的一个位置的。集团唯有不断创新、坚持创造价值方能生生不息。价值表现在当下的产业运营中就是利润，利润一定要从产业中来，而不是从资本市场中来。

如果做实业的人天天关心股价，天天关心怎么编故事，偏离了实业经营的道路，就会变得本末倒置，最终也不可能在资本市场上有好的表现，这也是对雪松初心和使命的彻底背离。

为什么现在中国资本市场中很多上市公司呈现空壳化趋势？就是因为太多的人迷失了，本来做实业做得很好的人，上市之后天天关心起资本市场，搞资本运作，最后往往都把主业丢掉了。

我觉得我是有这个资格来说这句话的。而我们看到很多上市公司，甚至于包括现在貌似利润还不错的上市公司，讲到底，就是个壳，所有的故事、整个公司的业绩，乃至于业务，都是为了适应资本市场而不断地创造出来的。这种公司在我看来，就是个壳，没有任何意义。相反，齐翔腾达就完全是一个产业，是为数不多的良心上市公司之一。

资本市场归根到底是实体经济的晴雨表，资本市场的价值在于对实业未来的反映。换言之，实业看到的是现在，而资本反映的是未来。

中国的 IPO 是审核制，监管层对于上市公司的把关奉行的是全世界最严的标准。但是为什么这么多企业上市之后，经营一段时间之内就空壳化了呢？很大程度上，是因为这些经营者没有强大的企业文化和信念做支撑，容易迷失自己的实业初心，容易被资本市场、被股价、被虚拟经济所误导。

很多产业人在这种不好的趋势裹挟下变成了搞资本运作的人，产业人的基因就是产业，其实并不具备资本人的基因。产业人搞资本肯定是一塌糊涂，同理，资本人做实业也是一塌糊涂，这简直就是一种“互害模式”，实业人骗资本人，资本人骗实业人，然后大家再一起来骗股民，这就是导致中国资本市场低迷，大批上市公司质量偏低的一个根本原因。

图为与会人员认真聆听张劲先生重要讲话

我们说“以人为鉴，可明得失；以史为鉴，方知兴替”，雪松的实业人千万不要去学习资本人的思维方法，不要本末倒置。踏踏实实做实业，做出利润，创造价值，才是王道，实业功夫到了自然就会有丰厚的回报。

雪松各个产业集团不要去关心什么资本市场。实业是有其发展规律的，不存在到处并购就可以发展起来的产业。敬畏产业自身规律，扎根实业，同时借助一些资本化手段来推动实业更快更好地发展，才是正确的路径。

“坚守实业兴中国，创造价值报社会”，雪松是产业价值重构者，我们坚定地扎根实业，专注中国产业转型与消费升级，提升产业链效率服务国家战略，深耕供给侧结构性改革。未来，我们很多产业要对接资本市场，我们要始终不忘初心，坚守实业，创造价值，不要去寄望于资本故事，实业做不扎实，就不会有雪松的未来，这是一个至关重要的根本原则。

这里我想跟大家说说齐翔腾达董事长车成聚。并购史上，在新的大股东入主以后，几乎100%第一件事情就是换财务总监，第二件事情换总经理。但我不打算换掉齐翔腾达现任的财务总监，也不打算换掉现任的总经理。这是为什么？

跟大家讲两个小细节。集团董办总经理刘湖源之前一直在齐翔腾达，接触比较多。他之前对我说，车总带他去厂里面参观，总是习惯性地用手臂擦拭掉电脑上的灰尘——齐翔目前的生产模式已经非常自动化，车间几乎没有人，绝大多数操控，都用电脑在屏块操控，在车间外操控。而车总跟刘湖源一起去视察工厂的时候，他总是连电脑上的灰尘都擦掉，拿手臂去擦。

另外一个细节是，车总这十几年创立和管理齐翔腾达期间，每年的大年三十都是在厂里和工人一起过，年初三才回家，年初五再回厂，每天准时早上6点巡视工厂，7点钟早餐，8点钟晨会，照这样算下来，一年365天，只有年初三和初四，是不开晨会的。坦率地说，把齐翔腾达交给这么一个爱厂如命的人，还有什么不放心的？我们在社会上招聘的职业经理人，能够比他更热爱齐翔腾达吗？

所以说，车总是中国实业人的代表之一。三十年的投资经验告诉我，投资的本质、投资企业的本质是投人，如果一个企业投资完成后，管理层要换掉一半，实际上投资就已经折损了一大半。车总就是齐翔腾达价值的代表，如果说我们48亿买了齐翔，那其中24亿就是投在车总身上。

正是因为有了车总这样的人，齐翔才是一个有前途的实业，我们借助资本帮助企业做大做强才有前提和基础。所以说，我们的产业老总们都要向车总学习，学习这种真正的企业家精神！

接下来讲“未来主义”。经过这么多年的发展，雪松形成了独特的战略方法，在产业布局和发展思路上，我们始终奉行蓝海理论，绝对不去碰红海产业。只看到“现在”的企业，永远在红海中挣扎；心怀“未来”的企业，才可以在蓝海中畅游。雪松始终是坚定的未来主义者，开拓创新是我们身上最最可贵的品质。

图为雪松控股董事局主席张劲先生

红海，是指现有的竞争白热化的行业。但凡是垄断性、资源性、掠夺性的行业，一定是红海。红海也往往指那些容易获得眼前利润的“风口”，用流行的话来说，就是所谓风口上的猪扎堆的地方。但当许多头猪都来到这个风口的时候，在风口猪都要堵死了，就没有机会找风口了，它们便把这里搅成了一片红海，结果就变成无数企业在有限的市场中激烈地争夺有限的利润，伤亡惨重。比如，像竞争激烈的出行 App——滴滴、Uber 等，也包括网上送餐领域，甚至于包括像当下的传统房地产开发，都是如此。

而蓝海的特点是开创无人争抢的市场空间，开创新的市场需求，经由价值创造来获得新的空间，将主要的精力和资源放在企业价值创造的飞跃上。长期以来，雪松不做红海产业，不做这种在风口上扎堆、打破脑袋的事情，我们选择蓝海制胜。

关于红海和蓝海的分析，我们还有进一步洞察。刚刚我们说到的地产行业，一般认为是一片红海，那为什么雪松还做地产？不是说我们不碰红海产业吗？在我看来，所谓蓝海产业并非仅仅指它的行业属性。

什么叫做重构产业价值？同样做地产，我们集团做地产的方式、业务所呈现出来的形态、乃至于整个商业逻辑，和传统房地产开发是完全不一样的。

我们会对传统的地产行业进行重构，从而形成雪松自己的一套商业逻辑和方法论。拥有这套商业逻辑后，我们就能把它变成一个新的产业。事实上，雪松所有的产业都是在原来旧产业的基础上，或者说在红海中的产业，经过不断地重构，形成新的产业。

坦率来说，雪松七大业务板块看起来都是红海产业，但为什么说这些产业是新的蓝海产业呢？举例来说，齐翔腾达所处的是一个再传统不过的产业了——化工，典型的重资产行业，周期性又非常强。赚三年，赔三年。赚的时候赚得要死，赔的时候死一大片。前几年国际原油价格大跌，中国的不少化工企业扛不过去，死了95%，没有死的负债率也都超过100%。那为什么雪松会选择要约收购齐翔腾达呢？

因为我们坚信，经过对齐翔腾达的产业重构，帮助齐翔做大做强产业链和供应链，可以平抑传统化工企业周期性非常强的特点。我们要让齐翔腾达在周期顶部的时候赚大钱；周期底部的时候赚小钱；市场最差的时候，最多不赚钱，但也不赔钱。经过这样的产业重构之后，齐翔腾达就变成了一个新的企业。这个叫重构。

我们要理解，市场的界限及产业结构绝对不是恒定不变的，而是可以被企业的行动和信念所重新构造，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间，从而彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

雪松善于洞察产业的发展机遇，致力于通过复杂协调的创新模式，以前所未有的视角，重构产业价值。我们相信自己的产业判断和商业逻辑，努力寻找和重构产业未来的蓝海。这是雪松做产业的方向，在我们所有的产业中，全部都在验证这套理论和方法。

与蓝海制胜一脉相承的是未来主义。

因为容易被关注的都是竞争激烈，或者当下最赚钱的行业，这些都是红海，都是风口上的猪。而蓝海在当下是看不到的，蓝海永远是在未来，蓝海行业在当下也都是不太成熟的行业，利润往往不太明显，或者低于平均利润。所以说，看这些蓝海产业，一定要以未来主义的思想，才能看到未来。

“看到现在”很容易，无非是视力好一点、差一点而已。而我们是要穿透现象看本质，也就是要“看到未来”。

雪松只做蓝海产业，我们现在所有的产业发展迅猛，也都很火，但实际上，我们如果倒退到我们在做布局的那个时点上看，就都是未来产业，在当时看上去还不太成熟。

我们坚守未来主义，坚信企业应为创造价值而生，而非依靠不断地扩大垄断、掠夺财富和资源。商业的本质不是零和博弈，而是合作下的博弈，博弈中的各方的收益或损失的总和不是零值，而应该相融共生，应该是为企业、为客户创造价值，帮助合作伙伴共同成长。同时，不能把自己的成功建立在别人的失落之上，更不能让全天下的生意都变得难做而一家独活、唯我独尊。

我本人创业至今二十多年以来，一直奉行蓝海理论。不是说怕竞争，而是认为没有必要竞争——既然有一条宽广的路，为什么要千军万马挤独木桥？

在深交所和上交所都没成立的时候，我们大量买入内部职工股，在市场最疯狂的时候坚决离场；

在大家都不明白VC——也就是风投——的时候，我们成为中国第一批VC人，在风投最火的时候清仓；

在房地产尚在启蒙阶段，我们便进入房地产行业，在市场疯狂的时候、地产金融化后，我们选择离场；

在中国的实体经济最低迷、资本脱实向虚的时候，我们布局实体产业。而等国家和有识之士全面倡导和呼吁经济必须脱虚向实之时，我们的产业布局已经完成；

而在中国资本市场因为长期脱实向虚而一地鸡毛的时候，我们则已全面布局产业资本化。

可以说，雪松的历史就是中国近三十年经济发展史的缩影。雪松永远处在潮头浪尖，始终能够快人一步踏准经济周期和行业周期，获得超常规发展，就是因为我们始终是坚定的未来主义者。

我们要从实业发展和资本市场两个方面长远考虑，既要兼顾眼前，更要看重未来。“有利润”+“有价值”两个重要因素，自然是我们的首选，但更加重要的是对产业链未来价值的判断。资本市场要的是未来能够持续发展的能力，而不仅仅是现在的余热。当然，基于实业发展的现实需求和中国资本市场比较追逐短期利益的特点，我们也要兼顾考虑公司的当期利润。

有些产业虽然有价值，但当期利润未必就好，依然可以布局运营。考虑到中国资本市场的特点，我们在保证有价值创造的前提下，把有价值、有利润、有现金流，这几个因素统一考虑在一起，成为产业组合。

大家要明白雪松七大产业板块是怎么设立出来的——有价值、有利润、有现金流，这三个不同的特点组合在一起，形成我们的产业布局。所以雪松未来产业的组合很可能会是：第一种是当期有利润、并且产业链价值很大的项目；第二种是当期利润不高，但是在集团发展过程中，能起到阶段性巨大作用的项目。

而这个组合，实际上就是价值、利润、现金流这三个要素的复杂组合。企业有很多种，有些是有价值的企业，但是现金流不够好；有些是有利润的企业，但现金流不好；也有现金流很好的，也有价值，但不一定有利润——所以这是非常复杂的组合。而我们要做的，就是在众多模式中，挑选一种组合。

蓝海理论和未来主义眼光，我们就很容易理解“有利润的企业”和“有价值的企业”这组概念，明晰企业的价值点及其未来的发展空间。

换言之，不要简单地去看一个企业好不好，也就是不要单纯从现金流、利润和价值，这三个要素中的任何单方面去考虑这家企业好不好。没有真正的、所谓绝对的好企业，也没有真正的不好的企业。一个企业现金流极好，但仍然亏损，这个企业好不好？我相信没有人能准确回答这个问题。那就要看这样的一个企业，身处怎样发展阶段中，且它对整个集团的产业组合、产业链起到怎样的作用。一定要把它在放到特定的环境下来分析这是不是一个好企业，是不是一个好产业。

所以，不要割裂很多因素来看问题。如果割裂很多前提条件看问题的话，你是看不清的，起码没有秉持未来主义的思想，或者说，你的判断一定是有偏颇的。

雪松需要什么样的人？我们要“能打死老虎的人”。

我们经常把困难比喻成“拦路虎”。在经营企业的道路上，会遇到很多无法预想的难题，也会遇到“拦路虎”。职业经理人和企业家的区别在哪里？职业经理人冲上去就是一枪，看到老虎没死，也许扔下枪就跑了；但是企业家看到老虎没有死，提着酒瓶子就冲上去了。

因为，企业家是企业最大的风险承担者，只许成功，不能失败。职业经理人失败了可以跳槽，但是企业家失败了只能去“跳楼”。所以，企业家一定会没有条件也要创造条件——时刻火力全开，全力以赴。

迈向“三万亿雪松之路”的目标早已明确，但依然充满未知与挑战，这条路上需要的不是传统意义上的职业经理人或者打工仔，而是阳光无畏的内生企业家。

内生企业家约等于“老板”，只不过这个“老板”没有在社会上独立创业，而是在雪松产业体系里面挖掘、培养出来。拥有内生企业家特质的人，才能永葆创业精神、永续创业动力，才能心怀梦想、肩负使命。相反，职业经理人通常都是按程序办事，按部就班，先求稳定，再谋发展。

内生企业家必定是以成果为导向，逢山开路，遇水搭桥。没有条件，也要创造条件。同时，也一定是选择挑战，而非寻求安逸；创造机会，而非万事俱备；坚持创新，而非因循守旧；回馈社会，而非只重财富。

内生企业家最重要的是精神导向、信念驱动、未来主义思考方式，以及信念与驱动完全一致。从信念和未来出发，不拘泥于现在，着眼未来，这样才能目光长远；在准备做什么的时候，才能清楚地要创造条件、创造机会，而非坐等万事俱备；才能以强者的姿态不畏艰险和失败，勇于胜利，享受成功，把不可能变为可能。

我们有一些产业公司和职能中心的老总，还习惯于问集团怎么干，其实集团的方向、目标早已说得很清楚。作为内生企业家，各产业公司和职能中心应该告诉集团该怎么干才能达到目标，怎么样才能“打死”阻碍成就目标的“拦路虎”。

要转变思路，不要整天问“老板你觉得我应该怎么干”。其实，我现在也越来越克制自己，不去对一些具体的战术问题做出指示，除非是我认为非常关键的节点。因此，集团的高管们一定要具备这种很重要的素质，就是明确了我说的大方向以后，就知道具体该怎么干。

集团高管们可以不断地跟我确认，但确认的内容应该是你们对我说的战略方向是不是充分理解，而不是来问我这个事情具体该怎么做。这很重要。

不单大家要改变思路，我也该转变思路。以后，我倾向于不去干预具体的战术。这样，雪松的内生企业家们才能不断地成长起来；否则，我把事情管得过细、过具体，内生企业家就培养不出来。当然，一些关键、核心的事情，我会亲自上阵。因为作为企业家，不会拘泥于什么事情能做，什么事情不能做。

我亲自“带兵打仗“，这没有问题，但我更希望集团的高管们要成为内生企业家，也就是成为真正能够”打死老虎“的人，而不是我一人上去”打老虎“，大家在旁边摇旗呐喊。我一个人肯定走不出“三万亿雪松之路”，需要一群内生企业家们共同努力，才能做到。