来源：一一道出

01

确定自己的生态位

我对团购网的混战印象很深刻。那年我刚大学毕业，也就是2009年。我在好多个团购网上都下过单，有的甚至下完单没再用过，连名字都忘记了。每次用哪个团购网，取决于临时看到的是哪个网的广告。

然后隔了两三年，作为消费者的感受是一夜之间，大部分团购网似乎都销声匿迹了。很突然的，我再去下单，选择就那么几家了。

后来看团购大战的数据，当时有1000多家团购网参与混战，而最后的收官之战呢，就只有10家了。

我们可以想象一下，在最初战场有多惨烈，很多公司在上演方生方死的戏码。

背后到底发生了什么？为什么大部分公司都死在了战场上？

梁宁给出的分析角度很有启发性。混战中的大部分公司，其实都属于草莽企业。

任何一个行业在开局阶段，往往都有数不清的草莽企业。这些草莽企业进入行业的速度非常快，大部分当然死得也很快，很有点“春风吹又生”的意思。

草莽企业为什么速生速死？很多行业刚起步的时候，门槛低，大部分小公司都有力量杀进来。有些时候，可能行业的开创者就是一个草莽企业。写个开头很容易。

接下来，涌入更多的竞争者，这个时候想生存下来就没那么简单了。想在混战中脱颖而出，拼的是速度和狠劲儿，这是“闪电战”阶段。

美国顶级风投合伙人霍夫曼写了一本书《闪电式扩张》，就是讲草莽企业怎么通过闪电战突围而出。众所周知的亚马逊，在早期并不是走的精耕细作之路，而是一旦看到机会就迅速入场，一旦入场就做出大规模的投入。

霍夫曼说：“创办一家公司就像跳下悬崖，在下落过程中组装一架飞机”。这句话准确的形容了对草莽企业速度的要求，一定是快准狠。

有能力扛过混战，能好好活下来的，会成为下一个物种：腰部企业。这是大部分公司的生态位。它们构成了各行各业的中坚力量。

腰部企业虽然很少会像草莽企业那样速生速死，但也并不会高枕无忧。

梁宁举了早期格瓦拉电影票的例子。2010年，格瓦拉拿到了上海电影票15%的市场。2011年，格瓦拉扩张到了北京等5个城市。当时整个在线选票程序还不成熟。只有20%的电影院加入了在线选票。至此，格瓦拉触到了天花板。

2014年，电影选票的内部壁垒打通了，一个接口就能连接起所有影院的在线系统。按道理来说，入行早，又已经到了腰部位置的格瓦拉，应该是遇到了千载难逢的机会。

有人掀了天花板，不就该一飞冲天了吗？

遗憾的是，格瓦拉反倒迅速衰落了。因为可怕的巨头们入场了，阿里、腾讯。格瓦拉遗憾退场，但公司卖出了几十亿。这是腰部企业的厉害之处，不会像大部分草莽企业，说死就是真的彻底死了。

梁宁认为，对腰部企业来说，能让它们稳占生态位，甚至是突破生态位的方法，是和周边环境建立更加千丝万缕的关系。

举个例子，拿云南菜品牌云海肴来说，现在在全国已经有了300多家分店。云海肴非常擅长做链接，和各地的大商场有着非常高效顺滑的对接流程。

这就是为什么云海肴能开在各大商场。而这个选择，也决定了它的规模。客流量非常稳定，而且几乎没有淡旺季。和它同期出道的茶马古道，坚守北京后海，10年后已经不闻其名。

想办法建立更多的连接，甚至是附着在一个生态位上，比如云海肴选择了附着在Shopping Mall上，这是适合腰部企业的药方。

如果格瓦拉能冲出腰部的生态位，就可以进入头部。头部企业干得是什么事儿？它们往往能终结一场混战。

还是拿当年的千团大战来说。最后胜出的美团、大众点评等，就直接结束了千团大战。团购网的风口彻底关闭了，自此，再也没有草莽企业会杀进来横冲直撞。

再拿我们熟悉的共享单车来说，最开始也是混战，最后同样是杀到最后的头部企业终结了战争。

头部企业代表了行业的高度。只有做到头部，企业品牌才会挤入消费者的心智。比如，现在咱们提到奶茶，想起的第一个品牌是喜茶，提到烤鸭，想到的是全聚德，提到火锅，想到的是海底捞。

但是，你别以为头部企业就是最牛的。生态位顶端的，其实是顶级玩家。什么是顶级玩家？那些能跨越周期的头部企业。

换句话说，那些能够突破增长瓶颈，进入第二增长曲线的头部企业。比如阿里，跨越了三个周期，PC互联网到移动互联网，再到现在的智能商业。这就是顶级玩家。

对于很多顶级企业来说，他们面临的不再是来自行业内部的竞争。因为他们早已杀出重围，成为了消费者心智中的前三名。

未来真正能杀死它们的，是行业的周期迭代。

比如曾经的诺基亚，杀死它的是智能手机，而不是任何一家做普通手机的企业。这就是为什么很多企业会有危机感。一旦周期跨越失败，顶级企业也会轰然倒塌。

跨越周期，是最难的事儿。你根本不知道敌人在哪里，它可能目前还没出现，或者即使它出现了，但和你根本不是同一个物种。谁能想到有一天会成为自己的对手，甚至把自己干趴下呢？

梁宁对企业生态位的分析，从草莽企业、腰部企业到头部企业、顶级玩家，其实对应到我们个体发展中也同样成立。

当我们出入社会，就是一家草莽企业，这个时候靠得就是学习、成长的速度。到了腰部阶段，就要在所在行业稳扎稳打，想办法建立更多的资源、人脉链接。

等到了头部阶段，也就是成为领导了，要想办法跨越自己的周期，比如，心理周期，情绪周期，行业周期。比如，如果行业都要沉没了，在头部还有意义吗？

好，跨越周期，就成为顶级玩家了。

作为顶级玩家，这一生，要始终保持对周期的敏感性，能够努力看到10年、20年后的大趋势。

这就是不同时期，有不同的成长策略。对草莽阶段管用的策略，对腰部玩家可能就是致命的。

所以，无论是个体还是企业，一定要先找到自己的生态位。

02

发现和抓住机会

对企业而言，在发展中，会面临无数次的抉择。怎么样去发现属于自己的机会，又如何抓住这些机会，从而让企业更上一层？

我们先来说如何发现机会。我们普通人对机会非常不敏感。有时候即使机会扑面而来，也未必能看得见，更别说主动出击去寻找机会了。这并不是说我们缺乏相关的能力。事实是，我们缺乏相关的科学方法。

梁宁在课程中介绍了一种发现机会的方法：穷举发散法。

她举得例子是自己工作坊的亲身经历。京东金融想做一个适合大学校园的产品，团队一共派出20人到了工作坊。梁宁把20人分成了四个小组。另外，每个小组还邀请了1名大学生参与。

接下来，进入穷举发散的阶段。所有人都要在便利贴上写下大学生在校园会做的所有事儿。不过在写之前，要把校园生活切割成一个一个颗粒度足够细的独立场景。注意，不能是上课、吃饭，参加考试、社团活动等这些概括化的场景。

场景的起止点是入学，场景的终结位置是毕业。中间根据学期阶段性再进行切割。颗粒度要要细致到，比如收到入学通知书，筹集学费的场景。

切割场景后，四个小组一共列出了460件可以做的事情。然后再把这460件事情，根据场景分成多个小主题，比如学习、社交、宿舍等等。

接下来要做的事情，是去寻找这些事情中存在的痛点、痒点或者爽点。能满足这三种的解决方案，就有可能是产品机会。

一套流程下来，整个团队一共找到了20个机会。最后，又邀请了100名大学生对机会进行“客观校验”，当场枪毙12个机会。

在剩下的8个机会里，又通过投票选出了需求最多的校园版58同城产品。这些真正的潜在客户，会告诉你什么才是真机会，哪些又是假机会。

这是寻找机会的一套科学流程，从穷举发散，到一步一步的排除，确保了能找到足够多的机会的同时，也尽可能确保发现的是真正有需求的机会。

好，发现机会后，就到了抓住机会的阶段了。到底应该怎么破局呢？从0到1，是最艰难的阶段。

这个信息发布的平台，应该发布哪些信息？最开始又要先发布什么信息来启动整个项目。团队筛选了100多件事情，本来以为已经找到破局点了。

结果后来发现，这些事情频次都非常低，比如找人修电脑，去火车站接人，这都是机会半年到一年才发生一次的事情。

低频会导致什么效果？大家很久才需要打开一次信息平台。这意味着，这个平台很难成为学生高频使用的工具。而且，极有可能被忘记。

再次筛选过滤后，发现最高频的是课程表，每天都要至少看两次，上午和下午的两张课表。到这个时候，才敢说找到了机会的破局点。

对于大部分产品来说，破局点一定要从高频切入。覆盖的人群也要足够广，如果只有一小部分人使用，产品规模很难做起来。

如果足够高频、覆盖人群足够广，恰好又是一个有强需求的新品类，就有可能成为一个全民爆品。比如当年的智能手机，现在的喜茶等，都是开创了以新品类。

成为爆品后，再用口碑推动发展成为一个品牌。自此，企业有了护城河。而顶级的品牌，会成就一代商业传奇、

从发现和抓住机会，都有一套可操作性的流程方法，这是件值得庆贺的事情。但是，我们肯定也注意到了，有些人发现的可不是这些不大不小的机会。

他们可是发现了一整个行业，然后劈开生死路，开创了一个崭新的行业，比如阿里巴巴的网络生意，腾讯的微信等等。这些机会又是怎么发现的呢？

梁宁说，发现大机会，靠得是知识结构与精神结构。

什么意思？举个例子，我们来了解下中国证券交易所的诞生。1987年，张晓彬到美国访问了30多个城市。在访问中，张晓彬对美国的股市印象深刻，和朋友说，美国最好的东西是股市。

之后，张晓彬和朋友们开始行动，成立了中国证券交易所联合办公室。

为什么张晓彬能看到股市这个机会？相信那个年代到美国访问的人也不在少数，但是只有张晓彬抓住了这个机会。这和他的知识结构有关。

机会需要识货的人识别出来。而识货的人之所以有这样的眼力，是因为他具备了相关的知识结构，懂得这个机会是什么，以及意味着什么。

当年互联网的机会，有几个人笃信呢？1999年，马云从北京辞职到杭州创业。

当时合伙人什么状态？彭蕾说，大家眼神是迷茫的，空洞的。而当时的马云却放出豪言，说要做一家伟大的公司，站在桌子上发表热情洋溢的演讲。

早期不论多艰难，马云都始终保持乐观。看到机会，懂得这是一个好机会的人，才会矢志不移的走下去。

这依赖的不只是知识结构，还和一个人的精神结构有关。是不是够坚定，意志力是不是很强，够不够乐观等等，都可能会成为决定性的因素。

对个人来说有什么启发呢？

我们要想发现和抓住属于自己的机会，最重要的事情，实际上是去扩展自己的知识结构，这是一个人的天眼，也是一个人的天花板。有了知识结构，精神结构也要跟得上，否则，照样会垮。

能把机会做成品牌，难度远远大于发现机会本身。

发现，只是一个一次性的动作，而做成品牌，却是一个长期持续的攻坚战以及守卫战。

只有知识结构和精神结构都过硬，才可能扶摇直上。

03

建设组织共同体

前面我们说了企业所处的生态位、如何发现和抓住机会，这些对一个组织来说，都是至关重要的。

但是，我们还得关注另一个重要的维度，就是一个组织有没有承接机会的能力。

如果没有承接机会的能力，即使发现了机会，最终机会可能还是会不翼而飞。

来看一个让人唏嘘的故事。故事的背景是19世纪的淘金潮。

瑞士人苏特尔组织了一只探险队，到达了当时还非常荒凉破旧的旧金山。苏特尔很有胆识，从当地政府手里租了一片土地，租期是十年。在这片土地上，苏特尔带着自己的探险队开始种粮食，养牛羊。在这期间，财富自然是逐年增长。苏特尔还带着探险队修建了道路、桥梁。

1848年，探险队中的一个木匠，在挖泥沙的时候发现了金子。苏特尔告诉大家要保守秘密。有人听吗？没有。探险队的这波人，都扔下了手头的活儿去挖金子。很快，闻讯而来的人也越来越多，淘金潮开始了。

土地上的粮食、奶牛，都被大家抢走。几乎是一夜之间，苏特尔十年的辛苦付之一炬。

1850年，苏特尔起诉要求收回自己的财产。五年后，案子虽然胜诉了，却没法执行。他既没有办法收回土地，也没办法收回自己修建的道路设施，当然也没办法获得淘金的分成。

梁宁说，这是她在讲组织时特别喜欢讲的一个故事。很多人喜欢甩锅给机会，认为自己失败是机会没来。真正的事实是，很多时候，机会从天而降，大部分人也未必能接得住。

苏特尔并不缺乏机会。然而，当更大的机会砸过来后，苏特尔根本没办法接住这个机会。因为更大的机会，需要一个组织去承接，这样才能完成个体没办法去完成的事情。

你需要有强悍的组织能力，才能抓住机会。

要注意的是，组织能力和管理能力并不是一个概念。组织能力，更关注的是组织者如何把一个个个体，团结成一个大的整体。管理能力，更关注的是一个组织执行规则的能力。

一个讲关系，一个讲规则。组织能力强，未必管理同样出色。管理好的，也未必组织能力强。这是两个不同的维度。

组织有没有共同理想，是决定组织能力的第一个要素。

马云说：“三流的组织靠共同规则，二流的组织靠共同利益，一流的组织靠共同信仰。而最典型的好组织能做到至情至性”。

我们经常听阿里公司的人自称“阿里人”。在今年疫情期间，阿里人满世界购买口罩和防疫物资。这背后反映的其实就是阿里的组织能力。不同的个体，统一形成了一个共同的身份认知“阿里人”。这是一个共同体。任何一个共同体的形成，靠得都是信念、情感、理想。

决定组织能力的第二个要素，是创始人的的人际容纳度。

人际容纳度，是一个人能够容纳深度关系的能力。梁宁说，你能容纳什么样的人，你能和多少人建立深度关系，就决定了一个组织的弹性和体量。

而想要进入深度关系，往往要经历四个时期。如果能够顺利通过四个时期，关系还没有崩溃，才能建立深度关系。

我们来看下这个四个时期。

第一个时期是理想期。理想期很好理解，人和人在开始接触的一段时间，满眼都是对方的优点。这和我们谈恋爱其实是类似的，在恋爱初期阶段，我们处于蜜月期，根本看不到对方的缺点。

所以，这个时期对于彼此而言，是一段甜蜜时光。但是，遗憾的是，理想期不会持续太久。当我们和他人接触很近后，很快就会发现，对方远远不如自己想象中的那么美好。

接下来，就进入了冲突期。在冲突期，我们会用放大镜去发现对方的缺点。然后，大部分人会开始没完没了的指责，内心充满被辜负的愤怒感。有些人则背负上了沉重的内疚感。

这个阶段，很多关系就会走向崩溃。受不了指责，承受不住内疚，都可能导致随时崩溃，从而引发分离、决裂。即使没到这一步，很多人也会开始选择远离、逃避。

在冲突中，不做评判者，而是把问题看做彼此的差距，然后一起解决问题，一起成长，就会顺利进入第三个阶段：整合期。到了整合期，大家就有了共同的记忆，有了强烈的情感，形成了一个共同体。

完成整合期，继续升级，走到第四个阶段：协同创作。共同体中的你我，愿意共同承担未知的风险，愿意一起前行。

机会砸下来，这个组织有能力接住。机会不只是机会，机会伴随着风险、不确定性，甚至是彼此信念的冲突。

只有能够完成整合的组织，才能接住美好而又危机四伏的机会。

04

选择高度契合的模式

发现机会，找到破局点，也有共同体了，事情可以启动了，但是还没有结束，对于企业来说，一定要选择一个高度契合的发展模式。

什么是发展模式？我们可以换成“系统”这个词去理解。在一个系统里，要有目标，要有要素，要素之间还要建立连接。

先设定好目标，接下来的重头戏是确定到底要有哪些要素，这些要素之间建立什么样的关系，这决定了最终的目标能不能实现。可以说，发展模式，就是资源要素之间的配合方式。

梁宁谈了同样是做咖啡的星巴克和瑞幸，它们的模式差别很大。

对目前阶段的星巴克来说，首要目标是要做高端品牌，赚得是品牌的溢价。在这个目标的指导下，星巴克非常注重体验，始终坚持第三空间，大家到了星巴克，可以办公，可以休息，想呆多久由自己决定。

我每次到有星巴克的商场，离很远就能闻到咖啡香味。其实这是有意营造的氛围，代价是放弃了所有熟食生意，避免串味儿。进到店内，我们还能看到非常专业的服务员，工作服分了等级。这些都是星巴克刻意打造出来的专业度。

咱们再看瑞幸。它和星巴克是完全不同的模式。一个瑞幸咖啡馆的面积也就10多平米，里面没有座位。大家买了咖啡要打包带走，而不能像在星巴克一样优哉游哉品尝。瑞幸的一杯咖啡才10元钱，而星巴克均价在33元。

为什么同样是做咖啡，模式差别这么大？这是目标差异带来的结果。瑞幸的目标是速度，花钱带来流量，再用增长的流量撬动资本，试图通过这样一个模式形成良性循环。

假如瑞幸也用星巴克的模式去发展，大概率会死得很惨，一个新品牌很难拼得过老品牌。

如果模式和目标不匹配，极有可能发生灾难性后果。比如雕刻时光，曾经被称为民族第一咖啡品牌。起步的基因是慢生活、文艺情怀。结果发展中忘记了当初的目标，开始追求速度，迅速扩张。

速度很容易带来混乱。雕刻时光的文艺情怀逐渐消失了，竞争优势也就没了。从创建到今天的衰落，让人不禁唏嘘。

另外，梁宁在课程中主要介绍了五种发展模式：以用户增长为核心的模式、连接器模式、整合模式、流量模式、产业中台模式。

以用户增长为核心的模式，比如keep，发展依靠的是用户的爆炸性以及持续增长。

连接器模式，是做一个连接的中介。比如，携程，连接了航空公司和用户，印度酒店OYO，连接了小酒店和用户，再比如早期的拼多多。

在连接器模式中，企业实际上是轻度参与，对用户来说，我只需要通过你做成一件事。用户不会花时间停留下来。这意味着，这个平台其实很容易被其他同品类的平台取代。

连接器模式可以转化为流量模式，前提是用户开始沉淀到平台。平台有能力形成一个流量池。一旦形成流量池，就可以为其他需求的个体提供曝光机会，提供被点击的机会。

在这两种模式中，企业实际上自始至终都是一个中介性质，只不过介入深度有很大区别。驻扎在各个平台的流量，仍然是一个个的独立品牌。

到了整合模式，个体品牌不再存在了。因为做了资源的整合后，新的品牌诞生了。比如同样是做酒店生意的亚朵，房东提供房源，亚朵会去改造房屋，去控制用户体验。最终的酒店，形成的品牌是亚朵，而不是单个的房东。

整合模式和用户形成了重度关系。亚朵有自己的会员，能形成品牌溢价，和房东的谈判能力也会越来越强，而OYO则只能做最普通的对接。

再来看产业中台模式，要完成更大型的资源整合和链接，需要企业有更加长远的战略眼光。

梁宁说美团正在成为餐饮业的中台。各个平台会借助美团的配送服务、大数据分析等资源。对各个餐馆来说，借助美团的流量、送外卖服务、大数据分析，才有可能完成更进一步的发展。

我们个人也要找到自己的模式。要做连接器，还是做中台？自己要和周围建立什么样的关系？这都是值得我们每一个人思考的问题。

05

跨越周期，持续增长

梁宁在课程中，多次探讨了企业如何实现持续增长，甚至是跨越周期。对企业来说，其实想要持续增长，近乎于一个神话故事，尤其是跨越的时间周期变长后。

那怎么持续增长呢？

第一个方法：设计增强回路。增强回路是系统思维中的一个概念。系统中有两种反馈回路，其中一种是增强回路。

增强回路会形成一个正反馈循环。比如，如果你写得文章得到更多读者的喜爱，就会去写更多的文章。当你写的文章越多，你的写作技艺也会不断提高，就更可能写出读者喜爱的文章。这就是一个增强回路。写文章-读者喜爱，这两者之间彼此增强。

对一个公司来说，如果存在一个增强回路，公司就很容易实现持续增长。

举个例子，我经常在万达的一个店铺购买各种小商品，口红、香水、水杯等等。口红一只35元，相当便宜，更重要的是还很好用。所以，我很快就注册成为了会员，购买的频率几乎是一周一次。

对店铺来说，像我一样的会员越来越多，购买的频次越来越高，那它向供货商压价的能力也就更强了，然后，商品就可以更便宜。结果就是，更多的人愿意来这里购买。这就是一个增强回路的形成。

对主营业务单一的小企业来说，能够设计一个增强回路，就可以持续增长。但是对大企业来说，往往涉及多个业务模块。要想实现持续增长，还要尽可能让不同的业务也能互相“增强”。

大家应该听说过亚马逊的“飞轮效应”。飞轮效应说的是不同业务之间，会形成相互推动的关系。

这就像一个飞轮，咬合的齿轮在旋转中会互相推动。换句话说，实际上就是不同的业务，能够彼此“增强”对方。

我们来看下亚马逊的其中三个业务模块，如何形成了飞轮效应。

亚马逊有一个99美金的会员业务。花99美元成为会员后，就可以享受所有商品包邮。再来看第二个业务Marketplace平台，第三方平台可以入住亚马逊出售商品。这个模式和我们淘宝类似。不同之处在于，淘宝全是地方平台。

第三个业务，亚马逊的FBA服务，第三方平台可以把商品寄存给亚马逊进行统一管理和发货。也就是说，个人没必要租库房，聘请发货人员。这些事务完全可以转包给亚马逊来完成。

我有个在美国的朋友，就是把自己的商品存在亚马逊，他只需要完成和客户线上的沟通，省掉了很繁琐的存储管理成本。

咱们看看这三个业务之间怎么互相推动。第三方平台提供的产品越丰富，会员就会越多。

会员越多，购买产品的人也就越多，那就能吸引更多的地方平台入驻亚马逊。而FBA服务能专业化的服务于中小卖家。所以，中小卖家会更愿意入驻亚马逊。

而且，对中小卖家来说，亚马逊专业仓储的成本会远远低于自己去租房子，雇佣人员。这么一来，价格还可以再次降低。价格更划算了，自然会员也就更多了。

你看，这三个业务之间是不是像咬合的齿轮一样，始终能互相推动。一个业务变强，另一个业务也会随之变强。

一个企业能设计出自己的旋转飞轮，会更容易实现持续增长。

到这里还没结束，对企业来说，关乎生死的还有一个大问题：如何跨越周期。

梁宁说，大成靠周期，大毁其实也是周期。

毁于周期的例子，大家应该知道不少，比如诺基亚，柯达、惠普等等。

怎么跨越产业周期？或者说，当市场上风口变化的时候，怎么才能确保自己跟上这个风口，而不是被甩在沙滩上。

要去预测什么时候会有什么风口，这显然是比较玄学的事儿。真正要依靠的，实际上是系统的设置。

华为跨越了四次产业周期。我们来看看华为的做法。华为内部有蓝军部和红军部。

蓝军部代表竞争对手和创新模式，会模拟对手的商业策略。整个蓝军部专门做的事情，就是研究如何“杀掉”红军部。

什么意思？一个企业内部，诞生了一个部门，不停的去找自己的漏洞。比如说，一个产品出来了，蓝军就要负责唱反调，找漏洞。

这件事不需要竞争对手来做了，在企业的内部完成了。一个产品，或者一个企业方案，必须扛得住蓝军不遗余力的攻击，才能活下来，这也就避免了被外部真正的竞争对手消灭。

这种内部机制，可以帮助一个企业意识到现存产品的问题。如果当年柯达也有自己的蓝军，可能就不会雪藏第一台数码相机了。

华为是有专门的机构，而字节跳动则是发动了全公司的力量。字节跳动内部有一个论坛，所有员工都可以匿名吐槽公司的产品。公司内部还有一个“产品吐槽大会”，在大会上，员工会吐槽自家产品，赞美竞争对手的产品。

亚马逊在这方面的做法也很值得借鉴。贝佐斯认为，世界会发生什么很难预测，真正的竞争对手往往在视线之外。所以，贝佐斯非常鼓励试错，鼓励创新。

比如Maketplace平台，就是试错试出来的。最初叫做亚马逊拍卖，卖二手商品，效果并不理想，后来又改成Zshop，还是不成功，最后才改成了Maketplace。

跨越周期，靠得也是扎扎实实的方法。有了方法，就有了希望。

对个人同样如此。我们也有要跨越的周期，可以去找到自己的增强回路，生成自己的飞轮效应，也可以建立自己的蓝军。然后，完成演化。

06

尾声

增长，无论对个人还是企业，永远是一个热门话题。这是所有个体以及企业，都渴求达成的目标。

梁宁的《增长思维30讲》课程，给我的最大启发是，寻找方法，永远比依赖运气更重要。

任何一个人如果愿意深入进去探寻门道，就不会再认为成败皆是固定的运数。

面对人生，我们可以更主动。

你可以选择做跨越周期的猛人，也可以选择做一个速生速死的路人。

这就是人生的魅力。自始至终，我们都有权做出选择。