来源：老衬

成功需要资源、时机、运气，以及一点套路。

互联网多数创新的产品模式，都是在国外先发，等到国外做出一些初步成绩以后，被融资背景较强的大V创始人搬来国内，之后各种烧钱竞争，最终剩下一两家，要么合并，要么长期拉锯。

因而，互联网公司大多融资美元，基本都在美国上市，就是讲故事很现成，我们是中国的亚马逊、奈飞、Uber、XXX......

这招很好使，成功案例可以瞬间脑补很多，当前的巨头、独角兽们，基本都能找到国外对标，为数不多无法对标的就是To B服务。

1、国内的To B现状

To B能成为“风口”，主要源自互联网流量红利殆尽，C端市场再难做出增长迅猛的产品。

尤其过去不久的2019，一整年没有跑出一款卖相不错的To C产品，也难怪从资本到创业大V都开始青睐To B。

然而，To B市场也冷暖自知，国内70%以上的To B服务，根本上还是为大客户和政府做定制。

通用型的B端产品，凤毛麟角。别看近期钉钉、企业微信、飞书这些产品风光无限，但在To B场景搞免费，难道也想卖广告？

当然，大公司可以尝试各种小白鼠，创业者很难跟进，而且还得躲避巨头们的To B范围圈。

为了方便描述，不混淆To B企业和B端客户的雷同用词，接下来我们用KA代表大客户，SMB代表中小客户。

KA需求通常是定制服务，也是目前To B企业主要的针对对象。

其运营方式为，针对不同KA搭建独立项目组，通过线下合作交付。之后长期跟随，锁定KA不同阶段的定制需求，提供更多服务。

这种模式对项目管理调度的要求很高，KA对合作企业的规模背景也有诸多限制，必须硬实力或者技术专利能深入痛点。

获取KA订单也相对困难，前期开始就需要做大量BD拓展和销售工作，签单以后回款周期也长，还不排除有一定比例的烂尾工程。

SMB和KA不同，国内SMB市场的互联网渗透率很低，很多效率类的管理软件，SMB们压根没有需求，并且SMB的主营业务可能时常转换，续费也极不稳定。

从SMB经常使用的为数不多的To B产品来看，他们喜欢体验好、易用性强，最好还免费的产品。

To B模式，国内和国外有显著差异，虽然这种情况正在好转，但依然需要较长的培育时间，复制国外的To B模式一定水土不服，这对于草根创业者来说反而可能是个好消息，能够拥有更多时间去摸索本地化的To B场景。

2、国内的To B模式

其实和国外雷同，只是国内To B略显青涩，有两种。

一种针对网络效应，模式类似To C，如企业微信、钉钉、Teambition等，这些产品的最大亮点，是“对人不对事”。

核心是针对客户的员工，而且单人无法独立工作，必须邀请同伴/同事加入才可以，因此具备了人传人的网络效应。

网络效应产品通常增长迅猛，而且用户活跃度高。

目标是为了优化客户组织的工作方式，通过分发数据、协同工作等功能，吸引各部门员工加入，而且KA、SMB都有需求，客户转化能够在线完成，如果不考虑KA定制，甚至无需设置销售部门。

这一类企业虽然不赚钱，但产品非常符合互联网巨头和独角兽们的口味，随着Teambition、幕布、友盟等陆续被巨头并购，卖给B（ByteDance）AT也许是未来很长时间内的最好结局。

第二种针对规模经济，典型的中国式To B，如金蝶、1688、汇联易、科大讯飞等，主要“对事不对人”。

根据自身擅长的能力，提供专业性服务，主要依靠销售部门获取订单，积累足够规模以后，可以做到部分产品化。

就像阿里那句“让天下没有难做的生意”，规模经济类To B服务，核心是帮助客户成功，针对客户成长中的垂直需求变化，提供针对性服务。

由于KA意向坚定，以及预算足够，SMB需求模糊，还不愿花钱，因此KA定制是此类服务的主要模式。

这一类企业跟“风口”无关，所以通常不被大众熟知，但能够自给自足，等到被发现时，已经积累行业内大量资源，地位很难再被撼动。

3、国内的To B分类

这两年To B黑马不断，国内不仅市场很大，各种类目也繁杂多元。

不像To C的社交、电商、内容、游戏、泛娱乐等，To B还没有约定俗成的分类象限，思考再三，只有按照职能分类，可以相对了然。

①管理类：包括IM、CRM、ERP、OA、协同办公、会议、客服、供应链等，代表性产品有企业微信、钉钉、Teambition等。

主要针对管理效率，目前具备网络效应的协同办公和在线会议软件非常火爆，规模经济的智能客服系统发展也很迅猛。

②研发类：包括运维、设计、安全、测试、数据统计、云计算、CDN、建站、小程序、开发组件等，知名产品有阿里云、Axure RP、友盟、微信小程序等，主要针各大企业研发部门的员工。

对于研发部门来说，涉及产品设计、项目开发、测试发布、数据运维等各个环节，除了云计算之外，目前大多使用的还是国外的开源工具。

③行政类：包括公司注册/变更、知识产权、法律服务、财务记账、资质认定等，代表性产品有金蝶、用友、知果果、法大大、企查查等。

主要针对企业的行政、人力、财务部门，这个领域近两年开始迅速发展，新产品也层出不穷。拿HR领域来说，就出现一批如蚂蚁HR、北森、Moka、薪人薪事等垂直SaaS。

④营销类：包括SCRM、自动化广告、物料服务等，知名产品有微盟、有赞、秒针、易企秀、135编辑器等。

随着电话、短信、邮件等营销方式逐渐落伍，私域流量概念火爆，因此营销领域的To B服务率先突破了SMB的认知桎梏，成为目前国内普及性最广的To B服务。

⑤金融类：包括融资、理财、小贷等，除了银行以外，巨头和独角兽们也都推出了自身的金融产品，而且金融领域有牌照门槛，加上这几年的P2P模式各种爆雷，因此这个领域需要更多的品牌背书。今年疫情对SMB的影响很大，企业贷的需求很旺盛。

⑥采购类：包括商务旅行、商品采购、办公租赁等，代表性产品有1688、找钢网、汇联易、Creams等。

这个领域很吃资源，要么背靠大品牌，要么就是在垂直领域经营多年，核心是通过对接双方的供需系统，使客户更灵活的管控工作流程。

以上6个分类再结合AI等革命性技术，在一定程度上再次重构了市场生态，也形成了这两年火爆的To B赛道，比如流程自动化的RPA、营销自动化的MA。

无论KA还是SMB，前端销售永远是企业的核心主题。

因此从技术维度分类，主要包括4类：广告为核心的Ad Tech；销售为核心的Sales Tech；零售为核心的Retail Tech；营销为核心的Mar Tech。

技术还有一个作用，就是替代人工，尤其是数据类工作。

长期的战略设计，人脑认知不可替代，但即时性的运营决策，数据远胜人脑，各大巨头这两年都已建立自身的数据决策中台，再把中台系统的单模块打包，就是个完整的To B服务，比如云计算。

4、巨头的B端战事

腾讯云对标阿里云，企业微信对标钉钉，微信支付对标支付宝，再加上越来越突出的小程序入口，AT之间的To B战役早就过了暗战阶段，腾讯To B领域的所有布局，都在剑指阿里。

1：阿里一直领跑To B

阿里系多数产品线都包含To B业务，因此不能像腾讯一样单立个To B事业群，阿里战略是大中台、轻前台。

中台事业群有4个：云智能、蚂蚁金服、阿里妈妈、菜鸟网络；前台事业群有6个：零售电商、B2B、本地生活服务、文娱、创新业务、盒马。

我们比较熟知的，是阿里6个前端事业群。

零售电商包括天猫、淘宝、银泰百货、健康、天猫国际等；B2B主要是1688及海外业务；本地服务对标美团，包括口碑、饿了么以及飞猪旅行；文娱包括优酷、阿里影业、大麦网；创新业务包括UC、天猫精灵、阿里文学、阿里音乐；盒马围绕线下的新零售。

阿里这6个前台生态基本众所周知，包含的To B服务此处也不再一一赘述，接下来主要分析支持阿里前台的4个中台。

①云智能事业群：包括阿里技术中台、数据基建、阿里云、钉钉等，主要负责支持自身和客户的技术基础设施，以及提高技术储备。

阿里云是国内最大的公有云平台，服务了超过一半A股上市公司，以及大量互联网企业，客户量超过200万。

钉钉也已经是个庞然大物，尤其疫情期间更是增长凶猛，下载量霸榜AppStore多天，拥有1000万家以上企业和2亿多个人用户，近期还新增了1.2亿学生以及350万教师。

钉钉、阿里云的相互集成，不啻为一张To B王牌，也是腾讯最直接的追逐目标。为了对抗钉钉，腾讯再次祭出万能的微信，将企业微信和微信数据打通，并且接入公众号和小程序生态，利用前端的流量窗口来争夺B端用户。

②蚂蚁金服集团，包括支付宝、数字金融、风险管理等，涉及支付、信用、互联网银行、消费金融等诸多领域。

阿里和蚂蚁金服是母子关系，虽然看起来分属两个集团，但业务很难分割，因此还是一回事，阿里占比蚂蚁金服的股权也有三分之一。

支付宝全球拥有12亿个人用户，业务范围涉及燃气、水电费、社保、蚂蚁森林、蚂蚁财富、芝麻信用分等个人场景。此外支付宝还有超过4000万家小微企业，包括收付款、财务管理、小微贷款、增值服务等业务。

支付宝不仅是阿里系在金融信贷领域的To B拼图，而且通过小程序的形式，支付宝打通了淘宝、飞猪、高德地图等阿里系产品的底层数据，同时强化了首页入口，大幅度提升口碑网、饿了么的本地生活权重，再加上原本小微商家的线下支付场景，支付宝正在成为阿里系B端生态的连接器。

③阿里妈妈事业群，包括直通车、钻展、淘宝客等，是阿里电商的广告业务中台，也是最大的“钱袋子”，贡献了阿里大部分营收。

目前在阿里妈妈，围绕电商体系450万家品牌和商家的服务商就有超过100万家，淘外还有5万家淘宝客和1000万淘客，早期比较知名的淘宝客有返利网、蘑菇街、折800等导购网站。到了移动互联网时期，逐渐发展为微商分拥模式，知名淘宝客App有花生日记、粉象生活等。

④菜鸟网络，是阿里系的物流中台，和蚂蚁金服一样，虽然是独立公司，但阿里股权占比超过60%，拥有绝对控制权。

菜鸟B2B是菜鸟网络旗下的一个To B事业部，包含零售通和无忧集运，主要为B端客户打造一站式物流服务。

零售通为各种便利小店提供一站式进货服务，目前已经打通700多家品牌商，覆盖21个省份，130多万家末端夫妻小店。

无忧集运为速卖通卖家提供跨境集运服务，提供国内揽收、集货仓、国际配送等物流服务，目前每日转运货物超过500万件，服务品类1万多种。

⑤除了以上4个中台，阿里还有战略投资部，全资收购了Teambition、友盟等知名SaaS，还战略投资亿企代账、税友、四叶草、e签宝等To B公司，并且和Salesforce战略合作，成为Salesforce中国地区的独家供应商。

罗马不是一天建成的，阿里巴巴自1999年创立之初就是围绕To B业务的1688，培养出剽悍、战斗力著称的销售团队“中供铁军”。

这个铁军诞生了滴滴创始人程维、美团前COO干嘉伟、大众点评/安居客前COO吕广渝、去哪儿网前COO张强、赶集网/瓜子二手车前COO陈国环等一大票互联网CXO，这么多年下来，To B基因已经深入阿里系骨髓，仅凭那句“让天下没有难做的生意”，就已经证明了很多。

2：流量之王腾讯奋力追赶

C端红利消失，也许影响最大的企业就是腾讯。即便被很多人吐槽没有To B基因，腾讯还是从马化腾开始，下定决心要做好To B业务。

2018年9月30日，腾讯围绕To B调整组织架构，成立了CSIG云与智慧产业事业群，全面拥抱产业互联网。

CSIG切入企业服务的模式称为C2B，主要是依托以微信为首的C端流量优势，无论竞争短视频还是To B，只要放大招就一定有微信，通过延展小程序、微信支付、企业微信等微信的周边生态，结合云计算以及AI技术，深入链接和渗透生态中的泛娱乐企业。

腾讯云提供基础设施和底层技术，市场占比目前仅次于阿里云。

腾讯拥有自身丰富的游戏运维经验，所以一半以上游戏公司使用腾讯云。另外腾讯大量投资了短视频、直播赛道，因此B站、斗鱼等流媒体公司也使用腾讯云，目前腾讯云已有超过100万付费客户。

企业微信如何对标钉钉，此前已经介绍。

微信支付和支付宝一样，线下连接了5000万个体商户和商家，但腾讯系毕竟没有阿里那么多元的商业场景，微信支付虽然集成了第三方服务，但主要还是一款C端支付工具，相比支付宝来说，微信支付To B方面的场景差距还很大。

投资方面，腾讯全资收购了针对开发者的云端软件开发平台Coding，战略投资了Boss直聘、百望云、明略数据、销售易、EC六度人和、小鱼易连、法大大等公司。拥有C端流量优势的腾讯，更加重视CRM、开发者、广告技术等领域。

在腾讯刚刚发布的2019年财报中，游戏业务收入302亿占比29%，C端广告业务收入202亿占比19%，社交收入220亿占比21%，金融及企业服务收入299亿占比28%，其他收入33亿占比3%。其中企业服务占比仅次于游戏，已经成为腾讯营收的第二引擎。

财报显示，腾讯的B端业务增长迅速，金融及企业服务在4季度同比增长39%达到299.2亿元，去年云计算的全年收入超过170亿元，主要得益于小程序、微信支付及理财产品。

微信的确很累，既要当爹又要当妈，不过看得出，腾讯的To B是认真的。

5、独角兽的To B生态

除了AT这俩巨头外，字节跳动这几年势不可挡，可以称之为“真巨头”，百度和美团的To B布局也可圈可点。

1：字节跳动

老实说，要不是疫情期间“飞书”强蹭在线办公的话题流量，还老被媒体拿来对比钉钉和企业微信，否则很少人会注意到字节的To B生态。

字节跳动系的产品，无论技术、气质、商业模式都和百度类似，两家流量都很大，无论搜索还是算法分配内容，都不是私域流量，而是公域流量。

因为字节系产品比百度系更朝气年轻，所以成功把百度拍在了沙滩边上。

两家商业模式都以卖广告为生，因此广告体系非常重要，布局也很雷同。

字节有橙子建站、云图DMP、飞鱼CRM、青鸟MA、星图、即合、巨量等；百度有梧桐建站、观星盘、基木鱼、爱番番CRM、百青藤、慧视、慧图、慧合等。

自媒体、网红、MCN、广告商是字节生态内的主要用户，因此字节主要围绕自媒体布局To B业务，收购了自媒体内容工具幕布，还是石墨文档的最大股东，而且大力布局教育领域，并购了学霸君的B端业务。

虽然字节C端产品数据很亮眼，但其拥趸的增长黑客和To B产品关系并不大，飞书这种话题产品，只算得上字节App工厂的轻度尝试，也许过不了多久，数据不好也就丢弃了，我们看客无需当真。

2：百度

广告技术及数据工具方面，百度和字节跳动全面对标。

另外，百度学习微信强推小程序，目前百度小程序月活已经超过3亿，承接了30%的搜索流量，只是如果搜索流量大部分推给了自家的百家号、小程序、知道、文库生态，百度还能不能叫做搜索引擎，难怪被人怀疑“搜索已死”。

其实无论广告技术还是小程序，都是为了辅助C端流量变现。百度的AI To B，才是其真正重要的B端布局。

①无人驾驶Apollo平台，目标是做汽车领域的安卓系统，主要针对车企和政府提供自动驾驶、车路协同、车载OS、交通信控等服务。

目前已经有生态合作伙伴117家，全球开发者3.6万，并且和国内多个城市的地方政府达成了智能交通合作。

这是百度为数不多提前布局的领域，技术储备领先市场，也不断中标新基建项目，只是自动驾驶的商业化落地，也许还需要很长时间，除了技术难题以外，还牵涉了很多法律法规的配套内容。

②DuerOS，除了是小度音箱的搭载系统，度秘系统还在服务其他企业。

比如智能硬件厂商、芯片模组商、内容方等，目前小度音箱出货量排名国内第一，搭载度秘系统的智能设备总共超过4亿台，To B的度秘系统，已经逐渐成为百度的核心业务。

智能语音市场，占比最大的就是科大讯飞和百度，讯飞是从To B为主转向B+C双轮驱动，百度则是从To C入门，之后推出开放平台来切入To B。

DuerOS引入了百度内容生态，帮助合作商降低研发成本，目前已经处于领先地位。

③前不久的财报显示，百度去年第四季度云营收11亿元，同比增长超过100%。

众所周知，百度云起步较晚，一直以来，都在陪跑阿里云和腾讯云。

这次增长得益于ABC战略，即AI+BigData+CloudComputing（人工智能+大数据+云计算），百度将云计算集成在Apollo和DuerOS的解决方案中，打包卖给客户，前两个领域的市场优势，同时也带动了云计算增长。

相比较字节的浅尝辄止，百度起码是战略性To B，虽然其“移动基础”相对薄弱，但“决胜AI时代”的决心很大，也直接表现在了核心业务结构上。

3：美团

美团定位以“吃”为核心，To B方面餐饮SaaS就是美团的核心，在最新财报中，美团业务增长主要也是来自B端。

美团To B推出了云ERP系统（收银机）、快驴供应链、中小商家融资和招聘服务等，目的是打造餐饮领域从B到C的闭环。餐饮商户的运营、获客、销售、招聘、配送和售后都能在美团生态中完成。

①美团收银机，是RMS系统（餐饮管理）的流量入口，也是美团To B业务的中台。

商户购买美团收银机就等于买了一整套RMS系统，围绕订单和流水可以把进销存、存贷、供应链、翻台率、坪效等数据整合在一起，以此打通营销、IT、经营、金融、供应链、物流等一系列面向B端的业务。

其实支付宝、微信都有收银机，只是这两个支付生态并非围绕收银机展开。美团的整个B端生态基本都押注在收银机上，而且餐饮商户对美团收银机的使用场景，需求程度相比支付宝、微信也更加刚性。

②快驴进货，去年已经独立成为一个事业群，主要是基于美团点评沉淀的用户评价、外卖、团购等数据，预测不同区域、品类的食材进货需求，降低物流成本。

再通过和第三方供应商绑定，配合美团完整的同城配送体系，尤其在疫情期间，帮助餐饮商户可以足不出户解决食材问题。

快驴进货类似菜鸟网络的零售通，都是以采购为主。

只是零售通针对夫妻店，打通零售品牌供应链，而快驴进货依然是锁定餐饮商户，打通食材供应链，而且相比较菜鸟物流，美团的同城配送也更适合餐饮服务。

③美团金融，包括支付、贷款、网银、理财、信用卡等业务，小贷既针对商家也针对个人，商户端最高可以提供100万贷款，日利率万分之3.5起。数据显示，美团小贷业务增长迅猛，也是去年能盈利的主要因素。

④馒头招聘，针对蓝领市场，是美团去年9月份孵化的一个招聘平台。

国内大约4亿蓝领人群，因为职业发展空间有限，工作技能要求不高，所以蓝领换工作频率很快，平均4-6个月就要换一次工作，美团从餐饮领域切入，也是为了进一步闭环服务生态。

严格来说，美团的To B服务主要还是为了夯实基础，辅助核心业务增长，并非完全独立的B端生态，这一点类似字节跳动的广告体系，虽然带来了营收，但并不算战略布局，外界参考意义也不大。

6、创业者的To B机会

C端红利丧失，To B也荆棘满路，未来互联网创业者到底何去何从？

①第一个方向，是围绕巨头生态，做具备网络效应的To B产品。

冷启动产品，除了烧钱以外，就是坐巨头的顺风车。

随着瑞幸咖啡“自爆”，趣头条等产品股价也接近探底，O2O一片坟场，烧钱模式已经退出舞台。当巨头开始聚焦To B，生态必然会发生变化，因此跟随巨头成长，不失为一种低成本策略。

比如SCRM（社交客户关系管理）领域，微信生态中，长出来了有赞、微盟两个上市公司，而且普遍被SMB接受。包括知识星球、新榜、小鹅通、易企秀等自媒体工具，跟随自媒体生态，也积累了大量用户。

近两年短视频、直播等社交模式火爆，针对性的生态工具，未来不排除可以诞生新的有赞、微盟。

②第二个方向，是针对规模经济，累积垂直领域的海量资源。

除了烧钱和坐顺风车，最直接的方式就是利用资源。

自身擅长的工作，也是一种资源，在擅长领域逐步成长，围绕一个可以养活自己的To B服务，从而慢慢积累行业资源，当资源达到某个量级，机会也就自然而然。

比如办公领域，商办楼宇管理的Creams，民宿管理的云掌柜，商旅费控的汇联易，数字化采购的商越......都是汇集了海量资源，在企业办公的核心领域，攻克行业现存痼疾，从而拥有了足够强的市场竞争力。

规模经济的To B服务，护城河很深，发展缓慢且不被大众熟知，属于闷头发大财的商业模式。

比如人力资源外包的两个上市企业，科锐国际和人瑞人才，这两个公司专门服务KA客户，都已经上市了，还没什么人知道。

7、总结

创业是从零到一的创新。

To B和To C产品的最大区别：就是企业属于理性决策，个人更倾向感性跟随。

帮助企业解决问题，产品易用、安全，而且性价比高，是企业客户的衡量方式。眼球经济、煽动情绪、人性诱惑，制造虚假繁荣，是吸引个人用户优先法则。

To B服务的网络效应和规模经济，商业模式也和To C产品有本质区别。

To B服务，用户付费意愿是商业基础，在企业工作场景中，无论活跃用户量多大，都很难把B端流量卖给广告商来变现。

To C产品，从低价爆品到免费策略，无所不用其极，卖流量就是核心商业模式，所以C端流量约等于营收，美其名曰的极致产品，除了设计体验之外，还包括极端情绪煽动。

有本书叫做《乌合之众》，就系统讨论了人在简单而夸张的热销氛围下，会完全丧失理智，成为一个没有思想的跟随者。

To B的基本面，起码硬核和理性。