来源：笔记侠

前言

善做“机会的捕手”

机会，从来都是最惹人关注的话题之一。

现实中，机会常在，而抓住机会的人却不常有。

任正非也认为，机会遍地都是，但“华为不做机会主义者”。

在2014年的一次午餐会上，任正非谈到：“在大机会时代，千万不要机会主义。”

有意思的是，回顾华为成长的33年，抵触机会主义的任正非，频频率领公司弯道超车，先人一步赶上行业赛道的机会，惊天逆袭。

1987年-1996年，华为创办初期，中国通信设备市场蕴藏着巨大的成长机会，客户需求日益增加，任正非瞄准机会，“像土匪一样”抢占市场份额，野蛮生长，实现了华为的快速扩张。

1998年-2002年，华为先后开始了两次关键转型——产品战略转型、全球化战略转型。任正非身先士卒，拿出“二次创业”的劲头，前后6年时间，华为终于完成了所有体系的变革，包括产品创新体系、营销体系、流程体系和管理体系等等，真正实现了质的飞跃。

直到2004年，华为全球销售收入共55.8亿美元，同比增长45%；其中，国际销售收入达22.8亿美元，同比增长高达117%。

2012年，苹果的智能终端生态系统出现，移动互联网成为通信行业的发展新方向，于是，华为又展开了第三次关键变革——从B2B到B2C、B2b的商业模式转型，成功拓展新市场。

虽然在2018年时，华为遭遇了美国的打压，生死之际，其全球销售收入仍冲到了7212亿元，同比增长19.5%；2019年，华为销售收入已达8588亿元，同比增长19.1%。

不断抓住机会、成功翻身的华为，今天，又搭乘上5G、区块链、消费电子、芯片、毫米波、石墨烯等发展机会，正在构建万物互联的智能世界。

从6个人带着2万元在破旧工厂里创业，到如今拥有19.4万员工、业务遍及170多个国家和地区、服务30多亿人口，为什么任正非如此善做“机会的捕手”？

“任正非身上有什么特质吗？”

兰涛的回答出人意料：

“任正非的特质是，不懂业务。”

任正非曾在一次采访中谈到：华为没有秘密，任何人都可以学华为。言外之意，华为的能力不是依赖什么秘诀，也不是依赖任正非本人。

任正非不是超人，华为也没有秘诀。任正非和华为从来都不是神话，他们可以被模仿、可以被学习，甚至可以被超越。

“如果你把任正非捧成神，那就无法从他身上学习，这样反而不好，华为不同阶段的很多成长，也是慢慢从弯路走过来的。”兰涛反对外界神化任正非和华为。

在与兰涛的对话中，我逐渐理解了3个问题，今天分享给大家：

• 为什么华为总能抓住机会？

• 为什么华为总能抓对机会？

• 我们如何学会华为善于捕捉机会的能力？

一、抓住机会，要有断腕的勇气

机会面前，要有取有舍。想抓住机会，必须戒贪。

1997年底，华为每年的平均增长率已达100%以上，同时，得益于自主研发的决策，华为积累了一批技术人才，创新产品的种类也日益增多，极大地填补了市场空白。华为当时已在自主研发之路上，打响了产品知名度，华为人的自信心空前高涨。

然而，任正非却看见了繁荣背后的危机。

兰涛说：“当时华为模仿中国通信行业的标杆企业，超越了中国企业之后，又模仿国外企业，但是发展得再好，华为研发也只是在模仿的基础上加一点点创新，知其然，而不知其所以然，创新出来的许多产品都得不到市场认可。”

1998年8月，任正非果断宣布，华为全盘引进IBM的8项管理变革项目，拉开了一场轰轰烈烈的变革运动。

当时，面对IBM高达20亿人民币顾问费，任正非一分钱也没划价，他认为：华为只有认真地向这些大公司学习，才能让自己少走弯路，少交学费，IBM的经验和痛苦是人类的宝贵财富。

要知道，20亿元的顾问费，几乎是当时华为一年多的利润。但是跟华为的危机比起来，钱在任正非眼里显然不算什么，该割舍就要割舍。因为，任正非要的，是新的生存机会。

于是，华为放弃了自主研发优势，也付出了高昂的代价，开启了从“以技术为中心”到“以客户为中心”的产品战略转型。不过，更大的痛苦还在后面等着华为。

在华为，这次剧烈的改革引发了一场内部地震，很多华为员工都对这次改革表示不理解。有人认为，IBM不懂华为的实际情况，没资格来教华为怎么做，还有人觉得，华为现有流程要优于IBM的管理流程，变革根本没有必要。

兰涛也在自己的书里承认：自己当时内心充满了对变革的迷茫、怀疑和抵触，经常以工作忙为借口，拒绝IBM顾问的访谈，即使接受了访谈，也消极应付。

任正非于是提出，先以开放的心态虚心学习IBM上百年总结的经验，对于阻碍改革的干部，“要么换脑袋，要么换人”。

“5年内不许你们的幼稚创新，顾问说什么、用什么样的方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动，那是10年之后的事情。”任正非这样说。

此后，在向IBM学习的过程中，在“以客户为中心”理念的推动下，华为逐渐从以技术为中心，到关注客户需求，再到解决客户问题、为客户创造价值的转型过程，形成了能够快速响应客户需求的管理体制。更多的发展机会，被华为纳入囊中。

5年后的2003年，IBM的顾问陆续撤出华为，华为在连续5年没有新的增长点的情况下，销售订货额增长了42%，由2002年的221亿增长到317亿，变革取得初步成果。

2000年时，资本疯狂涌进房地产行业，投资机会非常多，深圳的房市也肥得流油，曾有部下建议任正非：“反正咱们现在这么有钱，要不顺便投点钱去做房地产，轻轻松松就能赚出100亿。”

任正非听完后说了句：“挣完大钱，就不会再想挣小钱了。”

2010年，深圳的房价继续火速上涨，又有部下提议进军房地产，这次任正非直接用手拍着桌子大吼：“华为是绝不可能做房地产的，谁以后再提这个事儿，谁就下岗！”从此没有人敢再提。

兰涛解释：“任正非在1994年时说过，十年之后，世界通信制造业三分天下，必有华为一席，事实证明华为做到了。”任正非认为，华为的机会只在通信行业里，他只关注属于自己的机会。

任正非讲过：“我们紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其他投资机会所诱惑，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是泡沫的世界，所以我们不为所动。”

在华为，有句话叫“深淘滩，低作堰”，意思就是：深淘滩，不断深挖内部潜力，降低经营成本，为客户提供更多价值，任何的欲望，都只能靠努力工作获得，别指望天上掉馅饼；低作堰，就是节制自己的贪欲，多善待客户，多让利给上游供应商。

华为轮值董事长徐直军说：“华为要投资，机会大把，而且可能比做设备和服务来钱更快，但华为坚决不会做。背后的原因，一方面是聚焦城墙口子；同时，不改变价值观，不赚投资的快钱，坚持做实业，赚小钱，坚守本份。”

为了抓住机会，不仅要保持克制，有肯赚小钱的忍耐力，必要时还必须勇于壮士断腕。

总结来说，主动付出代价，甚至主动放弃唾手可得的利益，反而是抓住机会的基础条件。抓机会时，必须审视长期的收获，而不是只看眼前的短期利益。

二、机会不是甜头，而是让人痛苦的

机会不全都是让人快乐的，有时候，想抓住机会，先要跟巨大的困难殊死搏斗。

2002年，华为出现了历史上的首次负增长，这一年绝对是任正非和华为的冬天。

2001年-2002年，华为一直饱受内外交困，差点崩溃——

外部环境是IT泡沫破灭，全球电信市场凋零，经营受困；同时，华为刚刚占领“亚非拉”的滩头阵地，国际对手思科就开始控告华为侵犯自己的知识产权，企图阻止华为在海外市场的前进步伐；而且，华为投资了50亿元的3G牌照发放也遥遥无期......

内部则是华为高管李一男出走后，还带走了600多名研发骨干，其创办的海湾公司，完全复制华为的技术、管理等模式，正在疯狂抢占华为的市场份额；另外，全盘学习IBM的第一次变革，迟迟未在财务上看见成果；并且，此时的任正非也苦于跟病魔缠斗，正被癌症和高度的抑郁症侵扰，后来他坦承，自己那时不仅考虑过卖掉华为，甚至也想过自杀，撒手而去。

兰涛告诉我：“2002年，这一次，任正非其实迷失了方向。”但是读过《华为智慧》这本书，我知道，慢慢地，任正非转变了心态，开始苦心思考如何才能扭转败势。

我好奇任正非走出困境的原因，兰涛答：“当时我只是一名中层管理，不知道任正非得了抑郁症，只是发现公司很乱，财务上衰退，高管又带着核心团队出走，后来才知道，是任正非的高管团队不断地开导他，才让任正非恢复了心态。”

重新振作起来之后，任正非从市场格局上分析，华为只剩一条路可走，那就是大力拓展海外市场。任正非曾坦言：

华为如果不尽快使产品覆盖全球，就是投资的浪费、机会的丧失。

于是，自2002年起，华为从国内市场逐渐走向海外市场，立足于世界。

但这个过程并不像说得这么容易。《华为智慧》记录了当年的情形：

全球布局是一块难啃的骨头，在屡战屡败之后，华为回归到“农村包围城市”的策略；经过四年多的闯荡，华为在海外市场的分析能力、营销方式和“铁三角”（产品经理、服务经理、客户经理）组织逐渐成形，才完成了第一阶段“抢占滩头阵地”的任务。

从2005年开始，华为进入了国际化的第二阶段——主动在全球布局。此时，产品国际化已经成为伪命题，这时华为的满足国内市场的产品，只是在全球基线版本的基础上，增加了国内必要的特性而已，中国只是一个大的全球区域市场

2005年，华为海外销售额第一次超过国内销售额，正式向全球化运营挺进。

这一次，华为又抓对了机会，但这次华为是被动地迎接挑战。

被逆境包围时，要能有一种眼光，穿透眼下的危机，洞察到远方的机会——这也是华为能抓对机会的重要原因之一。

华为的第二次转型，正说明了：抓住机会之前，也许一开始会痛苦、困难，但只要大方向是对的，必定能走到对的终点；另外，机会是动态的，抓机会时也要动态变化，不同阶段不同战术。

想抓住机会，考验我们的洞察力和前瞻力：先要能洞察机会，然后前瞻，看清发展路径。洞察力和前瞻力，就汇集成了眼光。

三、不要小机会，只要大战略！

为什么华为不惜断腕甚至承受痛苦，也要抓住自己盯上的机会？为什么华为抓住的那些机会，总是能够帮助自己成长？

因为，华为抓的不是小机会，而是大机会。所谓大机会，就是战略。

小机会不具备可持续性，只是让人一时舒服的利益，经不起变化的考验，一旦出现像疫情一样的不可抗危机出现，小机会就会消失不见。

而大机会才是大趋势、大战略，才是社会至少未来10年的变化方向。

哈佛大学战略名人堂获奖者包绿菲认为，好战略绝对不是什么赚钱做什么。兰涛也对我讲了一句话：“战略意味着选择，也意味着放弃，有放弃才会有聚焦。”

华为始终聚焦主航道，只有在自己主航道里的业务才去做，这种坚守，让华为迅速扩张，深入无人区。

众所周知，任正非最喜欢谈“华为的冬天”、“华为明天就会死亡”、“华为面临着危机”。

顾名思义：危机，就是机会很少，少到面临生死危险。为什么总有一种“危机意识”的华为人，反而更加擅长捕捉机会呢？

兰涛向我解释了华为的战略规划体系，解答了我的疑惑。战略是一个从制定到执行的闭环，只有对战略闭环的清醒认知、成熟规划和长期坚守，才是抓住机会、抓对机会的根本。

1.战略规划（战略制定）

华为的战略规划体系，有个8环节，它们相互影响、相互作用——

① 战略意图

战略意图是战略思考的起点，一般包括企业的中长期战略愿景、战略纲要以及具体的战略目标。

这些战略目标要根据上一年战略执行的市场结果，包括业绩完成情况、与目标和竞争对手的差距、重大机会点的变化等进行适当的调整。战略目标除了财务指标外，还应包括市场地位、品牌价值等指标。

好的战略规划，始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

② 市场洞察

市场洞察，不仅为了找机会，也为了找风险。

兰涛了解过众多企业在战略上的许多困惑，不少企业都认为，战略制定可以一劳永逸，制定完一次5年都可以不变。这是错的。

华为每半年要进行一次风险识别和反思的大型会议。例如美国制裁中兴的时候，华为马上警觉到，美国很快就会找上自己，于是紧急做出了许多预案，诸如在供应链、核心器件、核心物流方面的预防，所以，美国的制裁没有从根本上动摇华为。

因此，制定战略的过程中，要保持对外部环境变化的敏感，实时进行调整。这样，也能不断地防范风险。

兰涛这样讲：“华为的战略是，三年一小变，五年一大变。”

③ 创新焦点

要根据企业的战略定位，确定创新的重点是哪种创新，如：产品领先创新，客户亲近创新，卓越经营创新，品类革新创新等。

其目的是为客户创造价值，在满足客户需求的基础上，形成企业的差异化竞争优势。

在创新时，不仅要以客户为中心，还要务实聚焦。务实地在主航道前进，才能在挺进无人区的时候，抓住战略机会点，成为行业领先者。

④ 业务设计

业务设计是战略思考的关键落脚点，要选择合适的客户、合适的产品或服务、合适的盈利模式。

好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力的基础上？如果不能，那么能否获得所需要的新能力，做到扬长避短？

⑤ 关键任务

进行到这一步，也就到了衔接战略制定与执行的关键环节，战略机会点的识别和战略沙盘的制定是这一环节的核心，所有措施和关键任务都是围绕战略机会点展开的。

任正非非常重视战略沙盘，他认为华为不能笼统地看待战略制高点，而是要把这些制高点分成很多个阵地，对其进行分析，拿出策划，找出短、中、长期的措施。

⑥ 正式组织

正式组织，意味着必须根据战略的调整，建立起相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准，否则执行的结果会大打折扣。

同时，想让公司战略得到更好地落地，考核与激励也非常重要。在华为，考核和激励是战略和价值导向，而不是精确导向，因为任何战略都不是绝对完美的，会动态调整，所以值得关注的是价值。

⑦ 人才规划

人才，必须具备相应的技能去执行战略。

华为有过三次重要战略转型，每次战略转型可能又分为不同的几个阶段，每个阶段，企业对重点人才都有不同的需求和定义。比如在第一次的产品战略转型时，则重点需要产品经理、产品规划专家和系统工程师。

兰涛认为，人才规划在战略执行中扮演的角色越来越重要，他说：“再好的战略，再牛的方法，还是需要人去操作，人是最重要的。”

我表示困惑：每一次战略转型，华为的员工人数都比过去多出几倍，未来，当华为再次转型时，就将面临同时调动19.4万人的挑战，这会不会有难度？

“对，是的。”兰涛解释，“不过，外界看到的是华为每一年的人数都在增多，但实际上，每次变革之后，华为的人均效益都会高速增长。

“华为会保证自己的人效处于非常高的水平，因为任正非说过，人均效益是企业的核心。而且，任正非现在就只管两件事，第一个是想办法激活处于沉淀层的老员工，第二个是想办法把一些非常能干的新人迅速提拔起来。”

⑧ 氛围与文化建设

大到整个企业，小到单个部门，所有管理者都必须仔细思考，要推行怎样的管理风格。

为什么“以客户为中心”会成为华为战略中的最高纲领呢？

“实际上，在华为，最上面的是核心价值观，往下才是战略，战略之下是流程，流程之下是组织，组织之下是考核激励机制。因此，战略，一定要符合、顺从公司最高价值观。”兰涛回答。

2.战略执行

以上是战略规划部分，也就是战略制定，而在战略执行时，要注意3项原则——

① 高层共识+中层解码

兰涛认为：首先，战略要由高层主导并达成共识；其次，战略制定好后，中层要通过战略解码，在公司战略指导下，形成部门的行动计划，并通过考核形成闭环管理。。

他接着说：“很多公司中层做不好战略解码，战略归战略，一到部门考核时，便想怎么考核就怎么考核，战略战术变成两张皮。这种从战略共识、战略制定、战略解码，再到闭环管理的方式，才是华为能让19万人齐步走的原因。”

“战略解码”就是指，按公司组织结构自上而下地垂直分解任务，以及按业务流程结构从左到右地水平分解任务，将公司的战略意图和战略目标落实到各部门甚至是个人的过程。只有做好战略解码，才能使公司战略深入人心。

② 火车头稳定+深入末梢神经

战略执行，也要高度重视人的作用。

高管团队是“火车头”，必须保证人心稳定、保持活力、集体决策。

华为在第三次重要战略转型之前，华为在通信市场已经出现增长瓶颈，必须找到新的奶酪。在“以客户为中心”的最高纲领指导下，任正非也同意，从原来的运营商走向消费者市场（B2C）和企业网市场(B2b)。这次变革，就是一次标准的集体决策。

兰涛告诉我：“第三次变革说明了，战略方向只能大致正确，必须保持组织的活力，保证高管团队的火车头作用，这是最根本的。”

为此，任正非从不给自己设置“一票决定权”，他只有“一票否决权”，就是防止华为变成自己的一言堂。

尤其当一个公司发展到后期，业务范围越来越广，更不可能单靠一个领袖来对任何事都进行决策。

与此同时，战略执行也必须深入到一线的末梢神经，要把市场洞察的目标和任务传递给末梢神经的员工，因为他们是最接近客户，也最了解客户的人。

③ 不断复盘

任正非非常重视复盘，但他提倡“对事不对人”。

兰涛说：“很多公司一复盘，就要找谁的责任，但华为人却认为，不管用什么工具来复盘，主要目的都是发现我们深层次的根因，而不是去追究个人责任。当然，有些重大事件还是要追责的，但最主要的任务是，要找出问题的应对方法，以便在制定新战略的时候拿出措施，不要再重蹈覆辙。

“所以，复盘既要有开放的心态，又要善于使用各种工具，从显性的财务数据的好或坏中，发现公司内部在运营层面、组织层面，甚至是考核层面的问题，进行复盘，拿出改进措施，全方位调整。”

尾声

战略，就是为了超越！

纵观华为的战略体系，我们更加明确，任正非不是神话，也不能创造神话，他只是在小机会和大机会面前，坚定地选择了大机会，又和自己的团队打磨出一套成熟的战略体系。

任正非说：“越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会。面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。”

大机会，即战略，是具备长期性、全局性、动态性、稳定性的机会，我们不仅要能分辨出小机会和大机会，还要能在抓住大机会之后，自主创造新机会。

抓机会的本领再强，终究还是要受限于客观环境；而创造机会，则是拼个人努力，任正非的战略思维再高，也是通过不断开放学习、听取意见、复盘、自我批判等训练而成的。

作为个人，可以学习并超越任正非的战略格局，作为企业，可以借鉴华为的战略体系，超越华为的战略经验。没有任何人，也没有任何一家企业，能够走上神坛。

不会犯错、不会失败、一眼就望穿结局的神，是不存在于世的。兰涛笑着说：“如果有人跟我说，华为从没犯过错，那他一定是不了解华为和任正非。”

我们该忘记神话，记住任正非的智慧。