来源：财经十一人

今年上半年，受国际油价暴跌和新冠疫情的“两面夹击”，中国三大石油央企的油气产品销量、价格和利润均出现大幅下挫，中石油和中石化的净利润同比由正转负，降至新的历史低点。石油央企刚刚脱离2014年至2016年的低油价 “苦海”，又进入奇寒无比的“严冬”，“至暗时刻”似已来临。

覆巢之下安有完卵，不仅是中国的石油央企，全球各国的国家石油公司、各国际石油公司都面临同样的困境。但相比较而言，国家石油公司由于在体制机制上缺乏灵活性、应对困境的办法单一和面临的掣肘较多等因素，遭遇的挑战更为严峻。

提起国家石油公司，人们谈论的不仅是中国的三大石油央企（中石油、中石化、中海油），还有全球各主要产油国（出口国）的国家石油公司，如大名鼎鼎的沙特阿美（Saudi Aramco）、委内瑞拉国油（PDVSA）、伊朗国油（NIOC）、俄罗斯石油（Rosneft）和俄罗斯天然气（Gazprom）等，它们和中国的“三桶油”一样，均是“全球财富500强”和“全球前50家大石油公司”榜单上的佼佼者，规模实力堪称“世界级”。

还有一些早已跨越国家的概念、在跨国经营方面做得丝毫不差的所谓“国际化的国家石油公司”，如马来西亚国油（Petronas）、巴西国油（Petrobras）和挪威国油（Equinor）等。也就是说，就业务范围和经营地域而言，国家石油公司与国际石油公司已没什么两样，有的比国际石油公司还国际。国家石油公司的界定更多是法律和公司治理意义上的，主要指那些由产油国政府控股、体现本国政府意志、并接受政府监督的石油企业。

据不完全统计，截至目前，全球大大小小的国家石油公司总计超过70家，而生产石油（天然气）的国家不过40个左右，这说明，除了大部分国家采用“单一国家石油公司”外，有一些国家采用多个国家石油公司的形式，比如中国和俄罗斯。

由于石油的大宗商品性质，再加上它是战略性物资，几乎每一个国家石油公司均是本国的龙头企业。因此，这70多家国家石油公司，就其规模实力而言，无论在全球石油界还是世界政治经济格局中，均具有举足轻重的地位。

国家石油公司迄今已经历两轮辉煌与黯淡，在全球愈加重视气候变化、能源转型加速、石油市场持续低迷的当下，国家石油公司会有下一轮辉煌吗？

一、国家石油公司的缘起和辉煌

国际石油界一般用“NOC”（National Oil Company）来代表国家石油公司，这是与“IOC”（国际石油公司，International Oil Company）相对应的。IOC前有“石油七姊妹”，即新泽西标准石油公司（后来的埃克森公司）、纽约标准石油公司（后来的美孚石油）、加州标准石油公司（后来的雪佛龙公司）、德士古石油公司（即得克萨斯石油公司）、海湾石油公司（Gulf Oil）、壳牌石油和BP石油；后有“世界五巨头”，即现在的埃克森、壳牌、BP、雪佛龙和道达尔公司。这个世界先有IOC，后有NOC，NOC的缘起，离不开与IOC的“纠缠”。一部NOC发展史，就是一部与IOC的斗争史。

由于IOC的私人属性，天生注定其灵活性和逐利性，再加上在资本、技术和管理上一直处于垄断地位，这导致自19世纪中叶现代石油工业开启直至20世纪80年代的这130年左右的大部分时间里，IOC一直在全球各产油国处于“强势”地位。它们通过与政府签订排他性的“特许经营”合同，在产油国找油、采油、输油、炼油和卖油，实现一条龙全产业链、封闭式经营，产油国基本上是“旁观者”，除了获得一些“地租”（矿费，loyalty）和税收，没有办法也没有能力干预IOC们的投资和经营活动。产油国政府对此恨得牙痒痒。

后来，一些产油国政府就琢磨，我何不也组建一个团队、成立一家石油公司，代表自己参与IOC们的运营，这样既可以学习IOC的技术和经验，又可以变相干预和监督IOC的行为，还可以名正言顺参与利润和红利分配，可谓“一石三鸟”。这就是全球绝大多数国家石油公司的由来。

还有一些产油国的做法比较极端，常常对IOC在本国的油田资产“一锅端”。产油国作为主权国家，主权至上，常常以国家力量来对抗IOC，其“不二法门”就是借助国际政治态势变化或本国政局变化，宣布对IOC在本国的资产进行“国有化”，而这时候常常是“民族主义”者的盛宴。

产油国政府在接管IOC的油田资产后，通常组建或指定一个石油公司来开发和运营这些资产，于是，又一批国家石油公司诞生了。上世纪20年代就存在的委内瑞拉国家石油公司前身（真正成立是1975年）、1938年成立的墨西哥国家石油公司（PEMEX），以及1951年出现的伊朗国家石油公司（NIOC），基本都是拉美和中东地区民族解放运动风起云涌、赶走“强盗般外国投资者”时诞生的。

有一家国家石油公司诞生得很特别，它是经过与IOC友好协商，通过逐步购买IOC手中股份，从而达到最后控股，并让IOC体面地让出控制权。这就是全球最大国家石油公司——沙特阿美公司的故事。从1972年到1980年，沙特政府通过友好协商和谈判，分三次对美国四家IOC（雪佛龙、德士古、埃克森、美孚）在沙特的经营实体——阿美石油（Aramco）的股份，按照“资产账面价值”进行了“爬行式”赎买，并最终实现了100％控股。1988年，阿美公司成功转型为沙特阿美。

还有一类国家石油公司是本国石油工业改革的产物，中国、俄罗斯和印度的国家石油公司均属于此类。比如印度石油天然气公司（ONGC），其前身是印度石油与天然气委员会，1994年重组为有限责任公司；中国石油天然气集团公司（CNPC），是通过燃料工业部、石油工业部（1.0）、石油化学工业部、石油工业部（2.0）以及具有政府职能的中国石油天然气总公司这样一步一步演化而来的；俄罗斯石油公司（Rosneft）是在苏联解体后的私有化过程中，由那些私人寡头瞧不上的油田资产重新整合而成，后来在普京总统的支持下，通过强行收买尤科斯（Yukos）——曾经的俄罗斯第一大私有石油公司的核心资产，不断壮大。

全球绝大多数国家石油公司属于产油国、特别是发展中的产油国，对本国石油工业实行国家独资或国有控股经营。欧洲地区少数发达国家，也保留有国家石油公司，比如上面提到的挪威国油，还有意大利国油（ENI）。当然，无论是Equinor，还是ENI，它们的公司治理、组织架构和运营模式与IOC已没什么区别。

一轮又一轮民族自治、政治觉醒，风起云涌的民族独立解放运动，往往伴随着油气资源和资产的国有化，也意味着一批又一批国家石油公司的诞生。最近40年，随着“全球化”时代的到来，IOC和NOC从你死我活的斗争关系逐步转变为“伙伴关系”（Partnership）。而且，IOC们往往都是“百年老店”，并因其超强的实力和优秀的经营业绩，常常被NOC们当作对标和模仿的对象。

自1938年世界首家NOC——墨西哥石油公司（PEMEX）诞生以来的80多年时间里，NOC的“群体性崛起”，差不多有三次。

第一次：上世纪50年代至60年代时期风起云涌的“国有化运动”，一拨NOC开始崛起，其中的代表是伊朗国家石油公司（NIOC）。

上世纪50年代至60年代及70年代早期发生的国有化运动还有伊拉克、叙利亚、利比亚、科威特等产油国，诞生和壮大了一批NOC。

第二次：上世纪70年代中后期至80年代初期，NOC再次强大，产油国及其国际联盟——OPEC如日中天，对石油产量和价格有着强大控制力。

此轮NOC崛起的标志是，作为OPEC领头羊的沙特阿美石油公司，其在全球石油市场中“机动生产者”（Swing Producer）地位的确立。

1973年之前，“机动生产者”一直由掌握定价权的美国得克萨斯铁路委员会所拥有，体现的是美欧石油公司的利益。“机动生产者”角色的转换，意味着OPEC拿到了定价权，也意味着中东、拉美和非洲等一批国家石油公司的群体性崛起。

第三次：本世纪第一个十年，NOC王者归来，诞生了“新石油七姊妹”，预示着国家石油公司创造了新的辉煌。这一轮的NOC崛起，其驱动因素有两个，一个是资源，另一个是油价。

以中国石油（CNPC）旗下最大且唯一上市公司——中石油股份公司（PetroChina）为例，那一时期赢得数个“亚洲最赚钱石油公司”“亚洲最佳公司治理企业”等荣誉。中石油的“高光时刻”出现在2007年11月5日，那一天，公司总市值高达8.25万亿元人民币，首次超过埃克森美孚，成为全球第一大市值公司。

“新石油七姊妹”分为两类：一类是“资源驱动型NOC”，比如沙特阿美、PDVSA（委内瑞拉）、NIOC（伊朗）和Gazprom（俄罗斯）均属此类，其背后是巨额的油气储量、全球排名前列的油气产量和出口量，其在国际舞台上玩的是“资源权力”和“能源外交”；另一类是“跨国经营驱动型NOC”，比如CNPC（中国）、Petronas（马来西亚）和Petrobras（巴西），这三家公司在国际石油舞台上“长袖善舞”，给人以“新型国家石油公司”的耳目一新之感。

比如Petronas，自上世纪80年代以来一直潜心模仿和对标壳牌等石油巨头，其管理和技术流程和手册，均脱胎于国际石油公司，公司总部采用纯英文工作环境，已在全球30多个国家参与油气投资和运营。

经过80年的发展，占有相当资源优势的国家石油公司在世界石油体系中的地位已明显提升，其发展战略也越来越集中体现在提高资源占有能力、市场影响力、经济和社会效益最大化等方面。

在政府的大力支持下，大多数国家石油公司在为本国经济发展做出贡献的同时，不仅实现了对本国能源市场的控制，而且积极“走出去”，融入到全球石油市场的资源配置和国际竞争行列之中。NOC对资源的掌控能力不断提升，上中下游全价值链一体化发展、综合竞争能力不断增强，海外上市驱动下的体制机制改革让经营能力进一步提高。

二、挑战与困境

遗憾的是，进入本世纪第二个十年，除了上述已经华丽转型为IOC的欧洲国家石油公司仍保持较强的竞争优势和可持续发展之外，其余大多NOC均显示出某种程度的“疲态”，进入了“低景气周期”，有的甚至进入“至暗时刻”。

当前，NOC面临的困境和挑战着实很多，诸如大而不强、战略缺失、效率低下、成本高企、缺乏灵活、激励失效、改革乏力等等，可谓“应有尽有”。

造成这些问题的内外部原因也很多，比如油价暴跌、资源富余、市场低迷、大国博弈、国家失败、地缘动荡、政局不稳等等。造成大多国家石油公司最近十年“走麦城”的原因不外乎以下四种。

一是“能力缺失”带来的挑战。当“资源为王”重新让位于技术、资本和管理“三驾马车”时，当高油价让位于低油价时，一些既没有技术利器、又没有巨额资本、更没有先进商业模式的NOC，只能势不可挡地沉沦下去。

埃克森、壳牌、BP等跨国石油巨头之所以经历百年而不衰，之所以历经几轮油价的起伏而保持强大的竞争优势，靠的就是“技术、资本和管理”三驾马车齐头并进。这些公司既拥有行业领先的技术利器和科技创新体制机制，又通过良性公司治理、实力强大的机构投资者、商业和金融保险等机构的支持而拥有持续的资金实力；而且能够通过管理创新和变革，动态而灵活地调整与公司发展战略相适应的组织架构、业务流程和业务模式。

这当中尤以科技创新为重中之重，石油行业历次取得重大突破、绝处逢生，无不与重大科技突破相关。从陆上深层钻井到大位移井开采，从三维地震勘探技术到超深水工程作业，从水平井多节分段水力压裂（页岩油气开发的核心技术）突破到数字化智能化采油等等，石油公司因为拥有以上技术而变得更强、成本更低、效率更高。

NOC普遍缺乏这“三驾马车”，但NOC手中有资源。油气资源的另一面就是产量和收入，当资源在供不应求、体现其战略性的时候，就可以轻易转化为收入、利润乃至“石油权力”，从而大大提升产油国及国家石油公司的实力。这时候，连IOC对NOC都要退避三分。

本世纪第一个十年，由于中国等亚洲新兴经济体的快速发展，对石油天然气资源的依赖不断加深，全球新增石油产量的70％以上被中国等新兴经济体所消耗。而彼时美国和欧盟等发达经济体对油气的需求也持续保持旺盛，2003年，美国的石油对外依存度达到了高峰，对中东等全球石油富集地区的干预频繁。上述因素更加强化了人们“资源为王”的意识。其带来的结果就是“石油峰值论”大行其道、国际油价不断飙升。在强大的资源和高油价驱动下，NOC们个个神气活现、雄心勃勃，甚至忘记了还有“三驾马车”这回事。

好景不长，2014年下半年以来，技术突破驱动页岩革命成功，美国油气产量大增，能源独立在望，对外依存度骤降；后全球金融危机时期的全球经济持续低迷，拖累了石油消费，改变了全球油气市场格局；再加上OPEC和非OPEC产油国的产量不升反降，油价一路狂泻。“资源为王”已然成为过眼烟云，量价齐跌的窘境导致公司经营管理困难重重。今年以来，新冠疫情和油价暴跌对所有石油公司形成了“两面夹击”，但NOC受到的负面影响更大。

二是“转型不力”带来的挑战。在能源转型、低碳环保成为全球共识，且全人类正以更大力度推动“去碳化”的大背景下，NOC因行动迟缓而难以满足人们的预期，外界对它们的信心普遍不足。

尽管就全球范围而言，石油天然气在一次能源消耗中的占比依然在55％以上，远远高于其他非化石能源的占比。而且据各种机构预测，石油天然气作为第一大能源品种，其主力地位至少还能延续至2050年前后。但一个不争的事实是，能源转型的步伐在加快，低碳环保已成为全球的共识，这对石油公司提出了日益严苛的环保要求。

截至目前，五大IOC（埃克森、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔）均成立了相对独立的新能源部门（专业公司），积极探索能源转型之道，每年投入巨资（年均约10亿美元）积极发展太阳能、风能、生物质能源等新能源。BP公司更是宣布在2050年到来之际，要实现全公司的“无碳化”生产。届时BP将不是一家石油公司，而是一家非化石能源公司。

尽管新能源业务于IOC们而言尚处于大规模投入阶段，尚不是公司的盈利点和“现金牛”，但其产生的示范效应和品牌效应却是传统能源无法比拟的。

相较之下，大多NOC在是否发展新能源上没有明晰的战略路径和发展目标，在投入上更加捉襟见肘，结果就是公司股价持续低迷，尽管公司当期的财务表现仍然不错，但投资者投资的是公司的未来，而不是当下。

三是“泛政治化”带来的挑战。一些NOC被贴上了“国家王牌、主要出口创汇者、政府财政收入主要来源、全国最大企业”等标签，承担着无限政治和社会责任，而在国际关系博弈和地缘政治冲突中沦为“牺牲品”。

相比IOC，NOC承担的政治责任和社会责任无疑要大很多，甚至是无限连带责任。这样的事例屡见不鲜，以中国的三大石油央企为例，常常是在油品供应紧张时，必须不顾一切地保障供应，而且是压价供应，以保障国民经济稳健运行；以市场化机制从国外进口的天然气，必须以指令性的价格在国内销售，由此带来的“价格倒挂”和损失必须由企业自行承担；国际形势趋紧和大国博弈加剧时，必须千方百计保障国家能源安全。

当然，这是国家石油公司的使命和责任，但由此带来的对企业效率和效益的侵蚀，是NOC难以和IOC在盈利能力和可持续发展上一较高下的重要原因。

以上还不是最惨的，最狠的一种情况是，国家的经济命运全部压在了唯一的国家石油公司身上。那些油气生产和出口大国，石油收入通常是GDP的20％左右，上缴的税费通常是国家财政收入的50％左右，而石油出口收入往往是国家外汇收入的80％以上。这样的国家里，国家石油公司是“千万宠爱于一身”，但也往往是最脆弱的。

这方面最典型的就是PDVSA（委内瑞拉国家石油公司）。PDVSA曾是全球最著名的NOC之一，常常位居全球50大石油公司三甲，产量水平曾常年维持在300万桶/日（年产1.5亿吨）以上。遗憾的是，自2005年以来，委内瑞拉和美国的关系不断恶化，PDVSA在委的石油生产、出口，以及公司在美国的资产运营均受到严重冲击。今年以来，美国对委石油出口和能源金融实施更严苛的制裁，而PDVSA的产量也降至80万桶/日以下，由全球一流NOC沦为无足轻重的小角色。

更让人遗憾的是，委政府对PDVSA进行泛政治化和准军事化管理，公司的石油收入几乎全部被用于各种政府支出和社会福利，公司已基本被吃干榨净。据与PDVSA有接触的朋友讲，PDVSA当前基本上已被马杜罗政府军事接管，公司充斥着不懂技术和生产的“行政人员”，原先一批懂技术和管理的专业人员，大多已离开公司，有的已逃离本国。

四是“改革滞后”带来的挑战。上一轮改革红利释放殆尽，新一轮的改革尚未进行或尚未见效，再加上企业的领导力和活力不足，导致NOC的竞争力和盈利能力持续下降。

以中国的三大石油央企为例。1978年以来，有两次重大的改革，释放的红利让三大石油央企迅速做大做强，具备了成为世界级企业的基础。1978年率先启动的海洋石油领域的对外开放，1983年启动的公司制改革，分别成就了中海油和中石化；1998年开启的石油石化行业改革重组以及海外上市，造就了中石油（CNPC）和中石化（SINOPEC）这两家上下游一体化的巨型石油石化企业。最近几年，这两家企业在全球财富500大的排名从未掉出过前五，而在公司经营状况最好的时候，其平均投资回报也不输IOC的平均水平。

1998年的那次改革已经过去了20多年，尽管三大石油央企按照国家相关要求在改革创新的道路上不断探索，但新一轮更大力度改革的着眼点、发力点在哪儿似乎还未找到，改革红利也无从谈起。

巴西国家石油公司（Petrobras）的情况也类似。过去几年，Petrobras的业务大幅度调整和收缩，聚焦于巴西海域的勘探开发，但截至目前公司的整体财务表现和盈利能力依然不佳，尚不如中国的石油央企。

国家石油公司最大的挑战还是来自内部，这个内部涵盖国家的内部，而不单指企业内部。根子上还是体制机制和管理的问题，导致NOC往往戴着镣铐跳舞，无法放开手脚与IOC们同台竞技。

当然，以上评判标准是以欧美先进企业作为标杆来比较的，如果标准和体系变了，则另当别论。

三、出路何在？

花开花落、潮来潮往，石油行业的发展有其内在的周期性，国家石油公司的辉煌与沉沦也已经演绎了好几轮，但当下这一次，NOC面对的挑战更大，低油价叠加能源转型，经济低迷叠加大国博弈，人才短缺叠加改革滞后，NOC的未来面临巨大不确定性。

我们不禁要问，在当下诸多困境和挑战面临，NOC还有未来吗？还能重现昨日的辉煌吗？

第一，NOC有没有未来，主要取决于国家对它的定位。

国家石油公司，前面是“国家”，后面是“公司”，如何处理好国家与公司的关系，处理好“国有”与“企业”的关系，将决定NOC的成败和未来。

历史一再证明，当政府将NOC更大程度上定位为“公司”和“企业”，是市场的一部分时，NOC的表现和业绩往往就比较“靓丽”。这时候NOC是“官商”，具有“官”的外表、“商”的内里，即本质上是商人、是企业。大多欧洲国家石油公司以及上世纪末至本世纪初的优质高效的亚洲国家石油公司，如挪威国油（Equinor）、马来西亚国油（Petronas），以及我国的三大石油央企，都属于此类。

若国家将NOC定位为“行政单位”，以对政府部门的标准来要求，NOC也实际上成为政府组成部分时，NOC的表现往往不尽如人意，经常是独断横行、与民争利、效率效益低下。这时候，NOC是“商官”，具有“商”的外表、“官”的内里，即本质上是行政机构，企业的负责人是官员。当下，中亚俄罗斯地区、拉美地区，以及部分亚洲国家的NOC均属此类。比如，俄罗斯石油公司（Rosneft），总裁谢钦原先是总统办公厅主任，现在依然扮演着“总统特别顾问”的角色。

再次强调，“官商”和“商官”是两回事，前者是商人，其使命是为企业创造价值、产生利润，并成就一批令人尊敬的企业家；后者是官员，其使命是通过优良的业绩获得提拔和行政级别的提升。

国家石油公司成为“商官”和政府组成部分的极端案例，就是当下的PDVSA。PDVSA已沦为政府的“提款机”，但PDVSA不是“永动机”，不能源源不断产生现金流。目前，PDVSA已经穷途末路，奄奄一息。

有人会说，NOC本来就是国家的，国家想怎么用就怎么用，为国分忧有什么不好吗？

但是，国家所需之时，NOC拿什么回报国家？如果没有持续的盈利能力、可持续的发展能力、全球化的资源配置能力，NOC拿什么奉献国家？从国家的角度来说，要想从NOC那里获得持续的财力支持，前提是国家把NOC当成企业对待，因为只有企业才能创造财富。

只有将NOC定位为企业，“断奶”的同时给它们“松绑”，鼓励它们作为市场主体参与市场竞争，NOC才有未来。

有没有未来，是指有没有价值创造能力、可持续发展能力和超过业界平均水平的盈利能力，是指能不能诞生世界级企业、有全球影响力的品牌和伟大的企业家，而不是从企业走出更多的副部级、正部级官员。

这就牵扯到作为NOC，是承担更多政治和社会责任，还是更多经济责任的问题。长期以来，国家石油公司一直承担着政治、经济和社会“三大责任”，这本身无可厚非，关键是三大责任的顺序。如果把NOC更多定位为企业，则NOC首先承担的是经济责任，其次才是政治和社会责任。而这时候，NOC往往才会经营得好。另一方面，经济责任和政治责任、社会责任其实是内在联系的，经济责任履行不到位，政治和社会责任往往也履行不好。

第二，NOC如何走出低谷？归根到底就一条：用人。

面对这样或那样的问题挑战，处于低景气周期的国家石油公司如何走出历史低谷？方法和举措也不是没有，而且还不少。除了不能像国际石油公司和私有公司那样大范围大规模地裁员，以及不能轻易处置和退出一些不良资产外，其余的一些举措均可以为NOC所用。

比如可以优化和控制投资，自今年3月国际油价暴跌和新冠疫情在全球暴发以来，包括NOC在内，石油公司2020年的资本性支出同比去年预计下降30％左右。再如可以加快业务的转型升级，更多地投入天然气、非常规（页岩油气）、深水和新能源业务。

NOC还有一些IOC没有的优势，比如可以向政府提出申请降低税负，可以大规模大范围降薪。NOC虽不能像IOC那样裁员，但可以通过减税降费把成本降下来，保证“活下去”。

NOC还有一个IOC无法比拟的优势就是业务链齐全，往往既有油公司业务、又有油田服务公司业务，既有上游业务、又有中下游业务，这种“综合一体化”的业务模式使得NOC在重大挑战，甚至黑天鹅和灰犀牛事件面前，腾挪的空间比业务相对单一的IOC大。

当下低景气周期可能要持续三五年时间，甚至更长，NOC如果措施有力，实现“活下去”的目标应该没有问题。但要想“活得好”“活得久”，要想东山再起、再创辉煌的话，则必须解决长久困扰NOC的核心问题——用人。

NOC通常拥有数十万甚至上百万的员工，绝大多数均受过大学或职业教育。

如果一家NOC能把自己数十万上百万员工的积极性调动起来，则将无往而不胜。用人的背后是人力资源管理和激励机制创新，机制创新的背后是体制革新，体制革新的背后是国企改革大环境，以及国家如何对待NOC的问题。

NOC如何用人，才能把各级员工的积极性调动起来，并同时提升他们的专业性与忠诚度？这是一个极其复杂的问题，但基本的思路就一点：必须义无反顾地“去行政化”，建立各类员工的职业晋级体系，以职业晋级代替行政级别提升。行政级别主导下的人力资源管理体系，每一层级的职数是受控的，这就必然导致“千军万马过独木”的现象，其结果是90％以上的员工终其一生也升不到处长、局长这样的级别。如果在同一层级上一待就是10年、20年，你还能期望这位员工有激情和创造力吗？行政化人力资源体系的必然结果就是“三分之一的人在干，三分之一的人在看，另外三分之一的人在捣蛋”。

如果建立基于不同专业领域的员工职业晋级体系，辅以相应的薪酬和考核激励政策，那么员工在其整个职业生涯都感到“有奔头”，到什么职级拿什么钱，各司其职，各得其所。这样的话，企业会在各个专业领域都会涌现一批专家（经理）、高级专家（高级经理）、首席专家（总经理），如果再辅以“忠诚、担当、爱国、奉献”的NOC主流企业文化，则NOC想不成功也难。

四、结语：在变革中坚持做自己

回顾80年历史的NOC发展历程，不难发现，当石油呈现“资源稀缺性”，市场供不应求时，往往是NOC的辉煌时刻；而当处于低油价和“买方市场”时，往往是NOC的困难时期。

在高油价时期，IOC更倾向于回购公司股票和向股东分红，以确保股东价值最大化和公司股价的上升；而NOC则更多进行勘探开发再投资，以提升石油产量，保障所在国家的能源安全。在低油价时期，IOC更倾向于进行资产组合管理，卖掉一些资产以确保公司净现金流和投资回报；而NOC更多通过向母国政府申请特殊保护政策或资金支持来渡过难关。

其实，无论NOC还是IOC，如果能在高油价时期保持克制和谦虚，在低油价时期保持坚韧和革新，那么就是好企业，受人尊敬的企业。如果能在变革中坚持做自己，在坚守自己特色的同时不断变革，则NOC完全可以和顶尖IOC一样，实现从平凡到优秀、再到卓越。