来源：舵舟

创业公司字节跳动，为何能在看似几无缝隙的移动互联网格局中突破围剿，成为新的一霸？

为了能够把张一鸣“思考背后的思考”吃个透，我们精读了张一鸣的书单。

有个非常有趣的发现——《乔布斯传》是张一鸣看了又看的一本书，2012年开始看，2014年又看，再到2016年又看，至少三遍。

我们精读完这本书，再来对比字节跳动的经营，有了非常深刻的理解——乔布斯的很多理念，让张一鸣很有共鸣。

正确和有效的东西往往都需要遵循常识。

我们来看看这份人物关系链：

德鲁克是目标管理体系的发起人，安迪·格鲁夫从目标管理理论延展出OKR，安迪·格鲁夫是乔布斯很重要的导师和投资人，乔布斯在很困难的时候，会给格鲁夫打电话寻求帮助。

张一鸣应用了德鲁克和OKR，还是《乔布斯传》的深度读者。乔布斯是雷军的偶像，而雷军是字节跳动的投资人之一。

张一鸣被称为是中国的扎克伯格，而乔布斯非常欣赏扎克伯格。扎克伯格也很敬佩乔布斯，扎克伯格独裁且文艺的风格也很像乔布斯，但他更想成为像比尔·盖茨那样的人。而比尔·盖茨的首富成长之路，格鲁夫是很重要的助力。

连接这份复杂人物关系的很重要的因素是——他们有重合的价值观——做出一家伟大公司，应该遵循的一些规律和常识。

我们通过拆解《乔布斯传》对于张一鸣的启发，来看看这些常识和规律分别有哪些？

1

如果你想做伟大公司，一定要找一流人才

很多创业公司在草创阶段，对于未来所要应对的挑战理解不够，搭班子的时候，两个字——将就。能来什么样的人，就用什么样的人，

2012年，张一鸣在建今日头条班子时，对自己说：每当想放低要求的时候，我就提醒自己一定不能往低走而要往高走，我们要做得出彩，而不是完成事情。而尤其在早期，核心成员的能力素质和态度是最关键的。

乔布斯在20多岁刚创业的时候，也是如此。1980年代的苹果，乔布斯对于招聘流程有着严格的控制，目的是找到具有创造力，绝顶聪明又略带叛逆的人才。

他会问一些古怪的问题，以考验求职者在突发状况下的思维应变能力，以及他们的幽默感和反抗精神。

比如他会问：

你是几岁失去童贞的？

你还是处男吗？

后来苹果做大了，需要成熟的职业经理人，乔布斯亲自N顾茅庐，把斯卡利（前百事可乐总裁）挖进苹果，并说出那句传世挖人名言：你是希望卖一辈子糖水，还是想抓住机会来改变世界。

尽管后来，斯卡利把个性十足的创始人乔布斯赶出了苹果。

无论职业生涯怎么改变，乔布斯对于人才的理念没有改变：如果你想建设一个由一流队员组成的团队，就必须敢下狠手，让二流的人离开，因为你不这样做，没人会这样做。

如果你吸收了几名二流队员，他们就会招来更多的二流队员，很快，团队里甚至还会出现三流队员。

乔布斯认为，很多人说（牛人）不好共事，但是他的发现是，一流的人才只是不喜欢和三流的人才共事而已。这意味着你不能容忍二三流队员。

在苹果，重要岗位的招聘，会安排面见公司的主要负责人，而不是只见一下招聘部门的领导。乔布斯说，这样做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上线充满了二流人才。

字节的招聘过程和苹果一样严苛。有个前大厂出身的朋友说，给字节推荐了60个身边的朋友，只通过了一个。为了防止人才密度稀释，字节设计了严密和高效的招聘体系。

比乔布斯更进一步的是，张一鸣认为在招聘、人事变动等重要决定上，需要有正式的思考，并且写下来。这样能避免“不认真”， 并使将来提高有了基础。如果不小心让“三流人才”进入，还可以有历史档案来复盘纠错。

2

追求极致，过程就是奖励

张一鸣奉行“做不好的就别做，要做就必须做到非常好。不但做了，而且做好了，每天问问自己有什么新的做好了”的理念。

如今“追求极致”写进了字节跳动的价值观里，指引着字节的行动并考核着他们。

在追求极致这方面，乔布斯可谓大师。

2013年，张一鸣看完《乔布斯传》，留下这样一段话：

花了6个月看完Kindle上英文版《Steve Jobs》前半本，昨天花了6个小时在iPhone上看完了唐茶中文版的后半本。实话说，我被震惊了，乔布斯不是完人毛病很多，但在对平庸的极端不容忍和对卓越标准的极度追求，以及对此的牺牲上，好到令人却步。

乔布斯无法忍受从产品中感受出草率的态度。

很多公司是敲定一个完工日期后，就不允许再更改。但乔布斯不是这样的人，他的名言是：直到上市，产品才算完工。乔布斯告诉团队，即便是错过上市日期，也不能粗制滥造。

他的现实扭曲力场，总是让人能完成他们认为自己办不到的事情。

1984年，因乔布斯的追求完美，开发周期已经严重拖延了的Mac，终于要开发布会了。但是乔布斯的开发团队发现还有一处没有完善好，于是给乔布斯打电话，请求再给两周时间。

乔布斯用低沉的声音回答他们：“你们真的很棒，但绝不会推迟，你们已经做了好几个月了，再多两个星期也不会有很大的差别，你们还是赶快把它做完，我会在一周后将你们的程序交付运行，上面会标有你们的名字。”

结果乔布斯的团队真的做到了，他们也难忘那段缺睡少觉的岁月。

在996的字节，只要高层思路清晰，大部分人充满了斗志与乐趣，因为比起追求成长和极致，所受到的辛苦和煎熬，不算什么。

过程就是奖励。

3

注重团队建设，注重文化打造

字节有著名的字节范儿，有著名的“CEO面对面”，字节发展到目前6万多人，依然没有事业部，以功能性部门来主导。

这跟乔布斯的经营理念也非常像。

关于团队建设

80年代，乔布斯会带着他年轻的团队每半年到郊外去做集思会，他离开苹果创建NeXT，集思会的频率更高。后来他回到苹果，每年会开“百杰集思会”，通过这些活动去传递思想打造团队。

1997年，乔布斯重回苹果，第一件事就是帮助团队争取期权权益，而且他要求董事会必须兑现，因为人才是问题的关键。如果不通过，他就不来上班。而为团队争取来的权益，他个人一分也没有。

对于团队的苛刻，甚至体现在乔布斯对于董事会的要求，他重回苹果的第二件事，就是要求原董事会成员辞职，因为他觉得他们都是蠢材。他选择那些跟自己站在一起，并且更有价值的人加入董事会。

关于文化打造

80年代，乔布斯对他的团队说，我们要当海盗，不要当海军。团队要有一种叛逆的感觉，能够快速行动，做成事情。这支海盗团队打造了天才产品Mac。

后期更加成熟的乔布斯，有了更加成熟的公司经营理念。

他非常注重打造合作文化。很多公司以少开会为荣，但乔布斯相反，每周一高管会，每周三下午营销战略会，此外还有无数产品评论会。他坚持要让所有参与者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的意见。

因为他坚信苹果公司的一个巨大的优势，就是各类资源的整合，他希望公司的所有部门都能够并行合作。

所以在苹果，产品不是像流水线一样，从设计再到营销、分销，相反这些工作是同步进行的。

“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程也必须是通过整合和协作完成的。”

如果团队合作不力，乔布斯会解雇有关人员，因此iTunes促进了iPod的销量，又带动了Mac的销量，他就是这样赢了索尼。而索尼则是硬件部门、软件部门和内容部门永远无法在一起合作。

库克说，苹果公司没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。

张一鸣在这段划了重点：

事情做不好就想用事业部制解决的公司通常不好。2007年开始困扰职能与垂直部门的问题，就是上次看到这段开始有思路。规模不大又叫集团，主业一般就想布局，试图多有几个子公司的公司往往不好，哪怕是上市子公司。

乔布斯说，永远不要担心内部相残，与其被人取代，而不如自己取代自己。所以即便iPhone出现会蚕食iPod的销量，而iPad会影响笔记本电脑，都没有妨碍他的创新。

1997年，经典的“Think Different”的广告，不仅让市场重新找到了苹果原来的味道，也让团队找到了精神支柱，找到了文化归属感。

这跟字节的理念很像，对外和对内都需要传播，员工和用户都是我们的用户，都需要认可我们的理念，从而更紧密地合作。

在苹果和字节都注重“坦诚”这一文化。

脾气暴躁的乔布斯说：“我试图去打造一种文化，我们相互之间诚实到了残酷的地步，任何人都可以跟我说，他们认为我是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过激烈的争吵，互相吼叫，但那可以说是我最美好的一段时光。”

温文尔雅的张一鸣认为：当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是“更坦诚地沟通”。

4

宿命和动力源泉

一个人命中最大的幸运，莫过于在他人生中途，即在他年富力强时发现了自己的使命。

2009年，时年26岁的张一鸣上任99房CEO。2012年，29岁的张一鸣创办今日头条。

1985年，刚刚发布Mac获得了成功、处于人生巅峰的乔布斯，迎来了自己的30岁生日，他写了一段话：

我会永远保持与苹果的关系，我希望这一生，能让自己的生命历程和苹果的命运彼此交错。就像编织一幅挂毯那样。可能我会离开苹果几年，但我终究是会回来的。而这就是我可能想要做的事情。关于我，应该谨记的关键一点是，我仍然是个学生，我仍然在新兵营。

第二年，他陷入人生低谷，被斯卡利赶出了苹果。在外漂了12年的乔布斯，于1997年重返苹果，当时他已经有了另一家上市公司皮克斯，也有了幸福的家庭，他在考虑要不要回去。

后来他决定重返，他跟他在皮克斯的合伙人拉塞特商量：我想我做这件事（回苹果）的唯一原因是，这个世界如果有苹果就会变得更好。

拉塞特温和微笑着：我祝福你。

iPod让他们再一次大获全胜，比尔·盖茨继续抄袭，但是失败了。

乔布斯认为他赢的原因是热爱，他们做iPod是为了自己：“当你真正为自己，为家人，为好友去做一些事情的时候，你不会轻易放弃，但如果你不热爱这件事的时候，你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。”

张一鸣把这段也划了重点。

张一鸣说：Develop company as a product.（打造一家公司就像打造一个产品。）

乔布斯的动力源泉在于做一家基业长青的公司，12岁那年，他在惠普兼职实习时就了解到，一家妥善经营的公司能够大量催生创新，远胜于任何一个有创造性的人。

“我发现最好的创新就是你组织一家公司的方式。如何建设一家公司，这整个概念令人着迷。我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品，其他一切都是第二位的。当然能赚钱是很棒的，因为那样你才能制造伟大的产品，但是动力来自产品，而不是利润。”

5

专注

张一鸣解释什么叫作事不过三，即当前最重要、须关注的事情不超过三件。他说堆砌的产品没有安全感，准确的抉择才有。

乔布斯重返苹果，面对各种为了满足零售商要求的奇奇怪怪的产品线，以及一些稀里糊涂的开发团队。

他立刻开始大刀阔斧的瘦身行动，很快就砍掉了70%的产品，他对团队说，你们是聪明人，不应该把时间浪费在这些垃圾产品上。

他画了四格：两列是消费级和专业级，两行是台式和便携。他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。

专注力拯救了苹果，乔布斯回归第一年，就裁掉了3000人，扭转了公司的财务状况。经历了两年亏损之后，苹果终于实现盈利4500万美元，1998年整个财年获得3.09亿利润。

6

重视讨论

张一鸣有句名言：读书使人充实，讨论使人聪明，写作使人严谨。

在字节，有读书交流会，有培训交流会，有内网沟通，张一鸣重视促进信息高效运转。

乔布斯非常推崇面对面交谈。他说，在我们这个网络时代，有一种想法认为，创意可以通过邮件和网络聊天被开发出来，但他认为创意产生于自发的谈话和随机的讨论中。

比如你偶遇某个人，你问最近在做些什么，然后你说：哇，很棒。你就会蹦出各种想法。

所以乔布斯在建造皮克斯大楼和苹果园区的时候，重视“偶遇”和“计划外合作”的元素。

苹果内部，自由发表意见的重要场合是每周一上午的管理团队会议，9点开始，持续三至四个小时，讨论的重点常常着眼于未来，每款产品接下来该怎么做？应该开发哪些新东西？

乔布斯会利用这个会议加强苹果公司的共同使命意识，这种集中式控制，使得苹果公司犹如一个优秀的苹果产品那样紧密地整合在一起，并且防止了部门之间的斗争。

乔布斯还利用这个机会强调公司的焦点所在。他不允许团队出于营销的考虑增加产品，也不允许主意满天飞，苹果公司一次只着重于两三个优秀项目。

苹果的集思会，目的是让最优秀的人参与讨论。坦诚的文化，能够让“讨论”极大地发挥效力，推动公司向前。

7

最后

乔布斯的敏感、情绪化和暴脾气，让他身边的人，包括家人都深受其伤。

这也许也是扎克伯格更想成为比尔·盖茨的原因之一吧，或许，张一鸣也是。