来源：正和岛《决策参考》 

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任正非就是块大海绵

学不学华为，是个问题。

可以不学华为，学华为，也不一定学得会。

华为到底学会学不会？诸多企业在疑惑中依旧学着华为。

任总给出的答案是：“第一，华为就没有秘密；第二，任何人都可以学。”

如果要学华为，到底学什么？我认为有几点需注意：

其一，学习华为的当下，不如学习华为的过去。当下的华为很辉煌，也很难学；过去的华为很苦难，也很容易学。欲取辉煌，必经苦难。

其二，学华为的术，不如学华为的道。术易学，道难寻。华为之道，应该是中国企业尤其是高科技企业经营管理的普适之道，华为只不过是比其他企业更早地探索到企业成长发展之路，并比其他企业更早地上路了。

其三，学华为的经营，不如学华为的管理。华为在初创期，关注经营成长的同时，也关注企业的内部机制与管理，并在成长过程中实现了经营与管理的均衡。正如任总所言，管理是真正的核心竞争力，人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，没有之一。中国企业的普遍短板在管理与机制，而不在经营理念与模式。

其四，学习华为别的可以不学，但有两条必须学：

第一，学习华为是如何自我批判的，自我批判是任何组织与个人成长与进步的必要前提；

第二，学习华为是如何学习别人的，因为强大的组织学习能力，是华为从平庸走向优秀和卓越的关键成功要素。

任总一直把“向一切优秀的学习”作为个人和组织的核心价值主张，其学习的对象既包括动物与植物，也包括各类组织。

在任总看来，“因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出”“华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强”。

任正非就是块大海绵，华为就是个洋葱头。

一杯咖啡，吸取宇宙的正能量；一桶浆糊，连接全世界。

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黑暗中走向胜利的微光

军队，也是任总与华为长期的学习对象。

检索任总历年的讲话，会发现在其讲话与文章中存在大量的军事术语，向军队学习，是其长期的价值主张。

任总不仅自己学，而且通过推荐与军队相关的文章、书籍与影视作品，牵引员工和干部来学习军队。

华为为什么向军队学习？因为军队是最高效的组织，军队构建了一支有纪律、有追求、有活力的人力资源队伍。军队是在没有任何假设条件下实现组织目标的，军队是在资源短缺的条件下取得生存与胜利的。

华为向军队学习，是一个系统的过程，其学习的系统机理可以概括为三个构成部分：

第一，任总系统地吸纳古今中外军队的管理思想，并加以分析、归纳与总结，依据公司经营发展的不同阶段与存在的问题，针对性地通过讲话与文章持续地在公司内部传播。

第二，公司有组织地学习这些军队的管理思想、理念和举措，形成统一的管理语言与集体认知，为接下来的实践层面的实施打下基础。

第三，依据公司的实际情况，将军队的有关管理理念与具体举措变为华为的经营管理实践，改进或提升公司的经营管理。

这是一个闭环的学习与管理提升过程。在这个过程中，华为同样坚持着对标学习的三步曲：先僵化，后优化，再固化。因此，其向军队的学习卓有成效。

企业家的管理行为源自其管理思想，管理思想的传播来自于语言文字。思想的云一定要化为实践的雨，去指导实践。企业家要润物细无声地持续地传播，才能把自己的管理思想如春风化雨般地滋润企业的万物生长。

华为向军队学习的内容主要包括：

1. 向军队学习组织与流程建设

华为在长期的组织建设过程中，大量吸纳了军队的组织建设与流程建设的思想与具体对策，以保证组织效率的持续提升，组织运作的灵活、弹性与高效，以保证公司的运作能够不断适应外部不确定的环境，有效地实现组织目标。

以2009年任总的《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》讲话为起始点，华为以美军在阿富汗战争中的作战模式为模板，开始构建市场一线作战流程，并与之前引进的IPD、ISC、IFC等业务流程相对接，形成覆盖全业务的运作流程。

在这个流程中，大量引入了美军现代军事变革的成果，如：“班长的战争”“让一线呼唤炮火”“上校连长”“铁三角”“把指挥部建在听得见炮声的地方”“持续赋能”“片区联席会议”“海军陆战队”“重装旅”“联合勤务”“战略预备队”“后备干部队”“一切为了前线、一切为了服务、一切为了胜利”等。

基于业务流程，华为进行了组织架构、职位设置与调整、责权力的划分及管控方式的变革等。

任总指出：“前两年我们已经开始组织改革了，首先就是加强地区部的计划建设，这也是向美军学习的。”可以认为，在中外企业中，还很难见到如华为这样的大量引进军队运作方式的业务流程与组织运作方式。这是企业学习与引进军队管理方式的典型案例。

2. 向军队学习干部管理与领导力提升

华为在向军队学习过程中，大量引进军队对将领的管理理念与方法，目的是打造一支高素质、高境界的干部管理队伍。

其一，在华为对各级管理者称之为“干部”或“主官”。

前者强调的是管理责任，特别是人力资源的管理责任，后者强调的是干部必须为部门结果（即军队中的“胜利”）负责；“主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，将精力集中在胜利上，把确定性事务授权；主管就是高级职员，主担处理确定性事务，在专业上可能比主官更精通。在确定性的工作中，我们实行首长负责制。主官和主管就是这样一个区别，以后我们的一把手要更多能充当主官。”

其二，干部的选拔与晋升必须从基层做起，在“上甘岭”上选拔干部。

任总曾提到“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”“之字型成长”“将军是打出来的”“上甘岭培养将军，但并不是在上甘岭就一定会成为将军，艰苦地区能够出英雄，但不一定能出将军。将军也是要学习的。”

其三，强调干部的身先士卒，率先垂范和无私奉献。

任总要求各级干部：“克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导一定要像丹柯（作家高尔基笔下的一个英雄人物）一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。”

同时，他还要求各级干部学习阿甘与许三多（《士兵突击》主人公）的“傻”、执着、坚守与简单，学习满广志（中国陆军第一蓝军旅旅长）的批判与自我批判。

任总说：“在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计地钻他的空子，挑他的毛病。‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生。”

他还提出，“我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山（老山战役主攻团副团长）学习，让大家把工作干劲爆发出来。”学习“林彪和粟裕是典型的主官，只会趴在地图上寻找胜利”。

其四，借鉴军队变革的成果，强化干部任职能力的评价。

2019年末，任总在一次讲话中指出：“我们公司的改革明显落后于国家的改革，落后于军队的改革。军改都在考军长了，人力资源的干部有多少人有识别干部、专家、职员的洞察能力，有多少人熟悉主航道的业务，没有这些能力，如何能洞察公司的未来。”

军队军改过程中的考军长的举措被任总发现，然后被迅速引进到华为，“考军长是要从上到下逼各位领导学习，消灭南郭先生、铲除平庸。没有平庸的员工，只有无能的领导，我们需要满广志、向坤山、李云龙……”

其目的是通过以考促训，检验个人贡献与能力。它也是祛除平庸惰怠的一种重要方法。考军长已逐步融入华为正常的干部管理体系，作为对干部管理体系的补充或优化。这就是华为持续学习和强大执行力的典型体现。

与此相同的活动有很多，如早期在生产部门、食堂等举办的“大比武”活动等。

3. 向军队学习组织文化与组织氛围建设

军队是充满着奉献精神、理想主义、英雄主义、爱国主义和浪漫主义的组织。华为向军队学习的一个重要方面，就是把此作为组织文化与组织氛围建设的外部力量，以持续地强化公司核心价值体系，持续地优化组织氛围，赋予这支队伍以血性、狼性和理性，把这支队伍打造成一支铁军。

在华为，有四所古今中外的军校的精神深入人心：

黄埔军校的“主义须贯彻，纪律莫放松，预备作奋斗的先锋”。

抗日军政大学（后简称“抗大”）的“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术”和“团结、紧张、严肃、活泼”。

美国西点军校的“责任、荣誉、国家”。华为也有自己的《十六条军规》（实际是21条），显然这是向美军学习而来的。

这些年来，华为大小会必唱《中国男儿》，这是1895年云南昆明陆军讲武堂的军歌，“中国男儿，中国男儿，要将只手撑天空。睡狮千年，睡狮千年，一夫振臂万夫雄。我有宝刀，慷慨从戎，击楫中流，泱泱大风……”

华为当下的精神图腾是一架二战的英雄飞机伊尔-2，“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难，苦难的背后都是伟大”。

任总在华为大学后备干部的毕业证上写了两句话：“只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

他认为，“华为大学应该要有两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，赋能大家，个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行”、“我们希望用黄埔、抗大的精神产生人才”“华为大学应该成为将军的摇篮”。

2015年转发金一南《美军还能打胜仗吗？》一文时，任总写下了按语：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”

所以，华为的企业文化与组织氛围充满了类军队或准军队的典型特征，这也是华为组织文化与氛围的重要特质之一，正如《亮剑》中李云龙的那句名言，“面对强大的敌手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭”。

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在静水潜流中执着成长

除以上所列之外，华为向军队学习的内容还包括：

学习军队的战略管理。任总说：“什么叫战略，战略就是牺牲。打仗的时候略掉的一部分就叫战略，丢的一部分就是战略，舍弃的一部分就是战略。舍弃的有可能是金钱，有可能是生命，也有可能是装备。”

学习军队的自我批判。任总指出：“西点军校校长戴维·亨通中将在最近的讲话中提出，21世纪军官成功的核心是批判思维。

这一点与我们学点管理哲学是相通的，批判性思维、创造性思维和用历史思维，正确地对华为的未来审时度势，是落在新一代华为人身上的重任。我们有没有决心，有没有能力，前仆后继，英勇前进？有没有智慧去适应社会，促进环境的改善与自身的发展？”

学习军队的精神激励，包括仪式感、精神激励手段等。

学习军队对干部与人才的评价体系，包括是否上过前线，是否进入过危险地带，是否受过伤等。

自华为成立以来，军队一直是其学习与对标的对象。华为向军队学习，学得很执着，很认真，很具体，很用力，也很有成效。