来源：笔记侠

对于创始人或领导者来说，如果不能乐此不疲地自我修炼，那么他自己将成为企业发展最大的负担。

一、自我修炼是优秀领导者的最高层次

1.认识你自己

古时，商汤在澡盆上刻上“苟日新，日日新，月月新”，告诫自己，要一天新，天天新，新了还要更新。

今日，领导者也要告诫自己勤于省身，不断突破认知边界。

对于每一个领导者来说，认知的边界就是企业的边界。一个优秀的领导者，从来不会停止认知的突破。

而突破认知的前提，就是要深刻了解自己，认识自己。

认识自己，并不是一个新命题，据说希腊古城特尔斐的阿波罗神殿上，就刻着这样一句话——人啊，认识你自己。

一个领导者，必须要有认识自己能力。

具备良好的自我认知，是一切职业发展和领导力提升的有效保障和前提。

这几乎是全球各大商学院的领导力课程和长期致力于管理学和领导力研究的学者们的普遍共识。

正如现代管理学大师彼得·德鲁克所言：

“你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么，自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。”

然而现实情况却是，大多数领导者处于“开小差”的状态，把属于时代的、属于运气的东西当成了自己的能力。

更有甚者，不自省更不行动，以至于离优秀越来越远。

巴顿将军说，打仗并不要打败别人手上的兵器，而是要打败他的灵魂。

企业之间的较量，说到底就是领导者的认知较量。

2.调试你自己

想要成为一个优秀的生长型的领导者，就要在这个时代构筑这样的世界观——一切都可以学习，可以训练，可以调试。

张一鸣曾经像驯化算法一样调试自己。

张一鸣试过将一天的时间切割成小块，精准地去完成时间表中的每一项计划。经过反复实验，他发现这样做的效果不佳，于是立刻调整实验方向，转而探寻自身专注高效的波峰。这一回，他得出了有效结论：最好的状态是“在轻度喜悦和轻度沮丧之间”。

高瓴创始人兼首席执行官张磊在《价值》一书中对张一鸣有这样一段描述：

别人喜欢调试产品，节跳动创始人张一鸣喜欢调试自己，把自己的状态调节在轻度喜悦和轻度沮丧之间，追求极致的理性和冷静，在此基础上为了长远的战略目标强迫自己学习许多不愿意做的事情。

我经常说，懂得“延迟满足”道理的人已经先胜一筹了，他还能不断进化。这种进化状态，是先把最终的目标推得很远，去想最终做的事情可以推演到多大，再反过来要求自己，不断训练和进步。所以，当张一鸣在调试自己的同时，又把公司当作产品一样调试时（Develop a Company as a Product），我们无法想象这家公司的边界。

不断调试，和张一鸣牢固的信念有关。

张一鸣在微博中写道：

一个人在他的信仰上站得越不牢固，他就越要用双臂紧紧抱住那些使之区分于其他信仰的教条不放；相反，一个人在他的信念上站得越牢固，他就越可以自由地把双手伸向那些与他信仰不同的人。——弗兰克

从认识自己到调试自己，是领导者成为优秀领导者的必经之路。

陈春花曾提到，领导者最重要的是致力于生长，不是我们今天多强大，不是我们今天多优秀，是未来我们能不能长起来。

陈春花提出了生长的6个要点：

你有没有生长的信念，你愿不愿意成为领域的领导者？

你能不能吸引你的伙伴？

你可不可以建立真正的顾客热情？

你能不能真正地作为新生活方式的领军者？

你愿不愿意以高度的热情去发展别人？同时最重要的是让自己可持续。

这是我们致力于生长最重要的部分。

二、如何修炼成为一个优秀的领导者？

1.反惰性

张一鸣说，由于懒惰（体力的、思考的、情绪的）万恶之源，所以修炼很多时候就是在克服惰性。

如何对抗体力的惰性？

逼迫自己运动。

张一鸣试图将年龄作为X轴，颜值、收入、身体状况等作为Y轴，画出人生各项指标变化的函数曲线图。他发现29岁左右通常是体力下降的拐点，于是，对体育毫无爱好的他从今年年初开始逼迫自己运动，每周至少游泳一次。

今天的创业者，更多在拿体力和健康换高效。但是创业拼到最后就是拼一个好身体。

如何对抗思考的惰性？

独立思考忠于自己的内心。

早在2008年、2009年的时候，张一鸣觉得信息是在太多了，但是却离自己想要的信息很远。于是张一鸣一直在思考，用什么方式实现离想要的信息更近的目标，于是想到了用引擎的方式推荐，于是有了今天的字节跳动。

2016年4月25日，王兴和张一鸣参加了包凡主持的一场对话。

包凡问，对方在创业过程中最厉害的一个决策是什么。王兴说，张一鸣看得很早，比绝大多数人都更早明白这是一个什么事情，这是一个多大的事情，这事情的关键是什么。而且他提前几年就反复地积累，而不是在做了之后才开始。

王兴的这段评价是对张一鸣思考和行动逻辑的最精简概括。

如何对抗情绪的惰性？

戒掉情绪。

据张一鸣的室友梁汝波说，从上大学到现在，他从来没见过张一鸣有打鸡血的状态，“不过分兴奋，也不过分沮丧”，他的情绪只在这两条线之间波动。哪怕是遇到不舒服的事情，张一鸣也很克制，很难从他身上看出消极情绪。

阿里巴巴永久合伙人蔡崇信也和张一鸣一样，有着顶级的情绪控制能力。马云在谈及阿里巴巴的成功时，坦言自己第一个要感谢的人是蔡崇信，只因“他这个人处事非常冷静、成熟，到了让人震撼的地步”。

有一次，一位湖畔大学学员问蔡崇信：“过去这么多年，最让你难过的事情是什么？”他先明确对方的问题：“你是问难过的事情，还是难处理的？”随后不急不缓地说道：“好像没什么难过的事，倒是经历了一些难处理的事……”

著名产品人梁宁曾说：“情绪是一个人的底层操作系统。驱动一个人的，正是他的情绪、他的底层操作系统。”

2.积极主动

“积极主动”是广泛优秀的素质的基础。

张一鸣从大学毕业之后，参加第一份工作，就展现出积极主动的素质。

有人问张一鸣：为什么你在第一份工作就成长很快？是不是你在那个公司表现特别突出？

张一鸣说，其实不是。当时公司招聘标准也很高。跟我同期入职的，我记得就有两个清华计算机系的博士。

那我是不是技术最好？是不是最有经验？我发现都不是。后来我想了想，当时自己有哪些特质。

一、我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。

还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是十二点一点回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。

二、我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。

张一鸣回忆说，他做这些，全是出于兴趣、自动自发，“我每天工作的时间都是别人的两倍甚至更多，两年的工作经验相当于别人四年以上的工作经验，所以我成长得很快”。

世界著名的钢铁大王卡内基曾说过这样一句话：

在这个世界上，有两种人注定一生会一事无成。一种人是只做别人要求做的事而不会主动做事的人；另一种人则是即使别人要求他做，他也做不好事情的人。

没有积极主动的精神，再有天赋的人也无法登上成功之梯的最高阶。不要根据别人的要求去制定标准，最严格的标准应该由你自己制定。

3.勤奋

张一鸣说，关于勤奋，就我所知，罕有成功者不是工作时间极长的：通用电气的CEO每周工作一百小时，坚持了至少十年。巴菲特为了最早看到次日的华尔街日报，经常在凌晨四点去取报纸。勤奋不是一种形式，而是一种心理状态：享受挑战极限的过程，保持热情和好奇心，坚持不屑。

“一个身价两百多亿的老板不作秀、不爬山、不吹牛、不打口水仗、不接受采访、不上电视杂志，以身作则像一个基层员工一样每天脚踏实地测试产品，无止境地改进产品的体验。这才是腾讯成功的最大原因。而被腾讯打败的 Loser们始终没有认识到这一点，要么骂它靠抄袭，要么说它靠 QQ 才能成功。”

但是，领导者的勤奋不是最重要的。优秀的领导者，懂得用勤奋的背影赢得人心。

就像稻盛和夫始终奉行的理念——付出不亚于任何人的努力。

稻盛和夫说，一般领导者——包括大企业在内，大都坐镇后方，指挥战斗，推敲战略战术——即经营计划，从而实行经营。然而，当京瓷尚为中小企业时，我便认定，自己冲入最前线，以身示范，指挥部下，引领公司前进，这样岂不更好？

卓有成效的领导者正是如此。

三、成为伟大，影响伟大

领袖不会培养追随者，领袖培养下一代领袖。

作为第三代互联网创业者，今天的领导者们肩负着这样的时代使命。

1.激励员工全力以赴

杰克·韦尔奇说，管理是控制，领导是激励。

作为伟大的领导者，他们的精力来自于锁定组织的更大使命感和远景的能力，超越盈利和收入目标。这些领导者激励他们的团队为更美好的未来而奋斗，并创造一种动员和集中精力的紧迫感。

著名管理学家，华为资深顾问吴春波说：“伟大的领导者都是激励大师，更关注人和人性，能够持续地影响其追随者；而平庸的管理者更多的是眼中有事，目中无人，最后变成了“伟大的个体户”。”

如今，企业激励员工有很多方式，但是无论哪一种方式，都必须要先找到员工的内在动力。

赫兹伯格提出一个双因素理论：

动机分为内在动机和外在动机，内在动机让人们跟随兴趣、自主选择、并积极地去挑战自我，追求工作本身带来的乐趣，能产生满足感和自豪感。

而外在动机以获取诸如金钱等物质类激励作为行动目标的动机，参与一项任务是为了获得事先的报酬。

两种动机都可以激发员工，但内在动机会更有价值。

2.激励员工适应未来，不断想象

杰克·韦尔奇说过：“我只想静静地做一名企业教练。我想提醒你们，我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此——最好的领导人实际上是教练！”

教练式领导者的三个很重要的能力：

① 聆听

聆听是教练型领导能力中最基本的一项，没有全方位、深度的聆听，就没有教练型的领导力。

② 提问

教练型领导会通过提问打开对方的心扉和思维，找到问题的解决之策，从而让对方感觉到一种支持，可以挖掘出更多不同的观点，创造出双赢的关系。

也可以通过提问，帮助对方产生新的觉察、看到自己的盲点，从而从内在生发出力量去解决问题。

③ 反馈

古人云：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。在一个人的思维领域，也是需要一面镜子的，领导者以他们所处的位势，更容易帮助下属。

著名财经作家吴晓波在为《商业的本质》撰写的评论中说：“韦尔奇告诫我们，商业的本质并没有因为互联网和科技而改变，工业时代应该遵循的基本商业规则，在今天仍然应该被传承。”而在更为底层，生而为人的我们希望被尊重、求发展的人性更是亘古恒常，教练型领导力就是对人性的顺应和回归，这种顺应和回归带来的能量释放之强大已经在那些最优秀的组织中得到了充分验证，相信在正在到来的人机结合的智能时代必将迸发更为强大的生命力。

戴高乐曾说：“眼睛所到之处，是成功到达的地方，唯有伟大的人才能成就伟大的事，他们之所以伟大，是因为决心要做出伟大的事。”