1998年3月，在《时代周刊》75周年的庆祝会上合影。这情景空前绝后，最为惊人的是他们的燕尾服！这一夜，乔布斯脱掉了他的黑色高领毛衣和牛仔裤，格鲁夫脱掉了他的皮夹克，盖茨没穿他常穿的毛衣和休闲裤。

对于这三个男人来说，有5条战略法则，贯穿了他们整个职业生涯：

1. 向前看，向回推理；

2. 下大赌注，但是不要赌上公司；

3. 打造平台和生态系统，而不仅仅是产品；

4. 利用杠杆和权力——玩柔道和相扑；

5. 在个人抓手的基础上塑造组织。

盖茨、格鲁夫和乔布斯将这5项战略法则运用到他们的企业中，并且获得了瞩目的成果。

从1975年到2000年，比尔·盖茨是微软的首席执行官。在这段时间里，公司年利润从近乎为零增长到了110亿美元。

安迪·格鲁夫1987年成为英特尔的首席执行官。之前一年，英特尔亏损了1.35亿美元。1997年，也就是格鲁夫在这个职位上的最后一个整年，英特尔赢利近100亿美元。

史蒂夫·乔布斯1997年回归苹果时，公司只有近4亿美元左右的盈利，到2011年他因病辞职时，苹果赢利近340亿美元。

战略法则一

向前看，向回推理

1、向前看，形成对于未来的愿景

在行业大师认为家庭电脑是个愚蠢的想法时，盖茨就产生了这样的愿景：有一天每个家庭的书桌上都会有一台PC。

在70年代，家庭中的电脑除了储存菜谱，毫无它用。1977年，世界第二大电脑企业美国数字设备公司的首席执行官肯·奥尔森公开称：“有什么理由需要每个人家里都有一台电脑？”

显然，比尔·盖茨不同意这样的观点。1975年，他从哈佛退学，与保罗·艾伦共同建立了微软，并且实现了对未来的愿景。

大概一年之后，史蒂夫·乔布斯有了相似的愿景。

1976年，他与史蒂夫·沃兹尼亚克建立了苹果电脑公司。乔布斯的愿景是使用技术满足目前未被满足甚至未被发现的客户需求。

职业生涯伊始，他就致力于将平淡无奇的电脑变为“不同凡想”的产品。最终，他对于苹果的愿景扩展到了个人产品以外，延伸至对于整个数字体验的设计。

正如其他行业人士一样，乔布斯意识到90年代的数字设备爆炸创造了一个数字巴别塔，因可用性与连接性差变得更加糟糕。

但是，与别人不同的是，他有解决方案。2001年，乔布斯告诉苹果大会的与会者，在新兴的数字生活方式中，Mac机“能够成为‘数字中枢’，有能力为其他数码设备增加巨大的价值”。苹果关注用户体验，特别适合实现这个愿景。

2、向回推理，设定边界和首要任务

愿景本身并不是目的。领导必须将愿景转化成定义公司活动范围的战略——定义公司要做什么，可能更重要的是，不要做什么。这样的一个修剪过程为资源明智的分配提供了基础，也是向回推理的关键要素。

比尔·盖茨在制定微软的战略时，采用的就是这种严格的方法。

联合创始人保罗·艾伦原本希望生产硬件和软件，而且微软的确也设计了鼠标和键盘，但是公司的精力和资源一边倒地集中于软件。

盖茨很固执地相信集中的重要性，之后他解释说：“你必须要尽可能地实施单一的战略。可以有分开的业务，也可以有分开的竞争，但是必须都在一个框架之中。”

与之类似，史蒂夫·乔布斯担任苹果的首席战略官时认为，去粗取精是一个中心任务。

任期将满之时，他解释说：“我们成功的方法是非常谨慎地选择骑哪匹马。”遗憾的是，苹果并没有一直遵循这个原则。

离开12年后，1997年乔布斯回归苹果，他发现公司的产品组合混乱无章。他从不装腔作势，抱怨道：“太差劲了！这些产品完全没有吸引力！”为什么呢？主要原因是产品太多了。

乔布斯有一个著名的论断：“我为我们所从事的工作感到骄傲，也为我们不贪多求全感到骄傲。”

苹果的日程表上从没有进入低端电脑市场这一项，不曾有制造平价电脑与戴尔、康柏等公司竞争的计划。乔布斯在1986年收购了动画工作室皮克斯，他也让工作室集中于几个好的产品。

皮克斯保持着相对缓慢的电影发行速度，而不是每年发行好几部电影。这个速度意味着不会有次级作品。每部电影都集结了皮克斯最好的动画师、编剧和工程师。

战略法则二

下大赌注，但是不要堵上公司

战略不是为了要心生畏惧。伟大的战略家会做那些不易察觉的难事，以及反直觉的事，以此来将竞争格局向着有利于他们的方向改变。

通常，这意味着下大赌注，可能是以巨大的资金投入或者开局优势的形式出现，比如对于赛场中的领先者们展开全面进攻。这些赌注的规模在吓到竞争对手的同时，也可能吓到同事和合作伙伴。

但是，如果这些战略能巧妙地执行，它们将会产生巨大的回报。

20世纪80年代初，比尔·盖茨决定开发Windows，与IBM展开白刃战。他让自己年轻的企业与首创世界电脑行业的重磅企业进行对抗。盖茨在这场下注中获胜，微软继而成为世界上最强大的软件企业。

安迪·格鲁夫在1985年决定让英特尔改变许可政策，成为下一代微处理器的“唯一来源”，他改写了行业的规则，也在资本开支上投入了几十亿美元。这场赌博取得了成功，将英特尔从一个小型的创业企业转变为行业巨头。

1981年，乔布斯在打造Mac机时，完全无视苹果其他的业务，他抢走了苹果二代和丽萨团队的资源和人员。

苹果早期的一位工程师安迪·赫兹菲尔德回忆道，当他对与乔布斯表示有兴趣参与Mac机项目时，要求给他几天来交接一下他在现有项目上的工作——苹果二代新版本的操作系统。

乔布斯回答说：“你这是在浪费时间！谁在乎苹果二代？苹果二代几年之内就会死掉。你的操作系统在完成之前就会被淘汰。麦金塔电脑是苹果的未来，你现在要立刻开始新的工作！”

乔布斯探身过去，拔掉了赫兹菲尔德正在用的苹果二代的电源，让他丢掉正在写的代码。乔布斯告诉赫兹菲尔德跟他走，他拿上自己的电脑，装到车的后备厢里，开车带着赫兹菲尔德到Mac机团队的新办公室去了。

但是有讽刺意味的是，正是由于苹果二代的成功，乔布斯才能在麦金塔电脑上下赌注，而不至于赌上整个公司。到了1982年年底，苹果已经卖掉了60万台苹果二代电脑，是PC行业中最大的保有量。

公司内部对苹果二代和Mac机的关系并非视而不见。一天晚上，苹果公司附近的一家酒吧里发生了争吵。一位在场人士说：“Mac机的人叫道：‘我们才是未来！’苹果二代的人尖叫着：‘我们在挣钱！’”

两方说得都对，苹果二代稳定的收入流使得苹果可以在麦金塔电脑初期销售低迷的情况下持续对其大力投资。

尽管Mac机有着行业历史上最为引人注目的发布，但由于性能欠佳，缺少兼容软件，早期的购买者很少。如果没有苹果二代的持续成功，苹果可能已经无法存活。

这些例子显示，伟大的战略家要有勇气来下赌注，同时不能让公司因此倒闭。盖茨在微软的其他业务强大到可以让公司保持运行时才与IBM决裂，格鲁夫通过分阶段引入资本投资来减少最大赌注的风险，而乔布斯很精明地计算下注的时间来减少公司可能面临的风险。

他们共同的特点是要大胆，但不是莽撞。

有太多的公司被没有能力或者不愿意做出艰难抉择的温和战略家带离轨道。相比而言，伟大的领导者会时刻准备做出大胆的决定，以启动、振兴或者重塑他们的企业。