战略法则三

打造平台和生态系统，而不仅仅是产品

比尔·盖茨经常被批评为不是真正的远见家。的确，微软经常是快速的跟随者，并非突破性产品的发明者。然而，一旦说到理解个人电脑和软件产品的重要性，以及理解行业平台、补充性发明以及网络效应的角色，盖茨显然远胜过其他人。

行业平台的概念并非老生常谈，即使在高科技的世界里也是一样。但是，盖茨不仅在1994年就展示了他对于平台和网络效应的理解，同时也通过他对DOS所采用的策略展示了这种理解。

微软如何向IBM提供DOS系统的故事广为人知：1980年7月IBM的高管拜访盖茨，寻求新的个人电脑操作系统。盖茨并没有开发操作系统的计划，他提出异议，并且建议他们去找Digital Research的首席执行官开发业务。

但Digital Research也不想要这个业务，IBM又回到盖茨那里。经过一些内部辩论之后，盖茨决定与IBM合作。他付给一家西雅图的企业75000美元来制作一个初步的操作系统，他和他的工程师将其改善并提供给IBM。这就是微软在接下来的30多年里主导了个人电脑软件平台的业务由来。

许多观察家认为微软是幸运的。IBM决定去接触盖茨并且再次回来找他，的确是幸运的机缘。但是盖茨也有清晰的远见，在IBM第二次来找他的时候抓住了机遇。不仅如此，他也有前瞻性，在对待与IBM的交易时，不是将其仅仅视为“产品设计取胜”，而是有机会建立一个行业平台。

短期而言，通过DOS销售的一次性付款或者要求IBM为出货的个人电脑的每一份DOS付费，盖茨能够将微软的收入与利润最大化。但是他的思考要广泛得多。盖茨知道，围绕着IBM大型机有一个兼容机的“克隆”产业。

他相信对于IBM 个人电脑，会有同样的事情发生。如果他保留将DOS卖给个人电脑克隆机产业的能力，微软不仅会拥有IBM产品的一个组成部分，而是拥有一个全新产业基础的关键元素。

盖茨有了这个目标——基本上是他自己做到的——他让IBM同意以下合同条款：

1.微软将会从IBM那儿收到一小笔费用（大约5万美元），准备将DOS投入大众市场，并提供一些编程语言与小的应用，供IBM捆绑销售个人电脑。

2.微软保留将DOS授权给其他企业的权利，也就是未来的个人电脑克隆制造商。这项权利对于微软将业务扩展到IBM以外至关重要。

3.IBM不会为使用DOS支付费用，它会在捆绑销售IBM个人电脑时，将其重新命名为PC-DOS。

IBM的高管可能认为这是个不错的交易。IBM总是在硬件的销售中挣得最多的钱，如果个人电脑的操作系统没有使用费的话，它能赚得更多。除此之外，IBM的高管预计市场上没有多少企业会使用DOS。

IBM制造了一种特殊的芯片，这使得操作系统能够与硬件组件进行通信；没有IBM的这种芯片，个人电脑无法工作。

但是，在1982年，微软帮助康柏以及其他企业对该芯片进行了反向工程，制造了个人电脑，在个人电脑上装载了DOS。

这些IBM“兼容机”运行的是该操作系统的仿制版本，这很快会将DOS与之后的Windows变为个人电脑唯一的行业软件平台。

战略法则四

利用杠杆和权力——玩柔道和相扑

战略大师理解日常的战术决策与重大的竞争性行动同样重要。战略创造比赛场地，战术定义你如何玩游戏，以及最终你是否会赢或者活下来再玩一天。

知道什么时候保持低调，什么时候与对手合作，什么时候接受并延伸竞争者的优势，以及什么时候仗势欺人，这些都是影响成败的关键。结合柔道与相扑战术并不容易，因为它们反映的是不同的心态。

战术性柔道需要思维灵活，有妥协的能力，能够放下企业的骄傲，并且跟随竞争者带领的必要的自律。从另外一个方面来说，战术性相扑最需要的是强硬。相扑运动员对于成功的衡量是他们引起了多少恐惧，这一说法并没有太夸张。

因此，在企业相对较小的时候使用柔道战术，在规模增大、市场地位上升的时候使用相扑战术。安迪·格鲁夫在1990年曾说：“类似‘人人都害怕我们’这样的影响力必须有很多。”

苹果与图书出版商在2010年准备发布苹果iBookstore时的谈判，就展示了乔布斯强硬的才能。

那个时候，亚马逊占有电子图书市场的90%。对于新书或者畅销书，亚马逊通常支付给出版商12.5美元或者13美元的零售价格（大概跟精装书的批发价格相同），转而以9.99美元销售。为了确保在电子图书市场中的主导地位，并且推动Kindle阅读器的销售，亚马逊承担了巨大的损失。

出版商痛恨亚马逊9.99美元的价格策略，但是，如果他们想要销售电子书的话，他们必须接受亚马逊的条款。

苹果的iBookstore销售iPad的电子书，这第一次给了出版商一个可行的其他选项。但是他们很快就发现乔布斯与亚马逊的杰夫·贝佐斯一样强硬——苹果每本电子书给出版商的报价比亚马逊还要低。

哈珀·柯林斯母公司新闻集团的一位高管，给乔布斯写信重申哈珀·柯林斯不能按照苹果的条款继续走下去。但是乔布斯根本不听。他回应宣称苹果的市场影响力，以及哈珀·柯林斯需要苹果。乔布斯认为，苹果在发布iPad的前几周能够卖掉的数量就比亚马逊之前卖掉所有Kindle的数量还要多。

最终，哈珀·柯林斯同意了苹果的条件。在一份交易的备忘录中，出版商承认：“我们一直到最后都努力争取最高价格和佣金，但还是输掉了。”

战略法则五

在个人抓手的基础上塑造组织

由于软件的专业知识是盖茨的抓手，在早期，他追求掌握微软产品中每个的特性。

“我不让任何人写代码。我看了别人写的每一条BASIC语句，然后自己重新写，这么做仅仅是因为我不喜欢他们编码的方式”。

到了90年代，盖茨对于编程细节的掌握继续让公司的工程师感到震惊。Windows 95的测试经理描述盖茨是“一个疯子”，并称：“比尔对于产品的掌握程度比我们任何人都多。

跟他开个会，出来的时候只会流汗，因为，如果有任何瑕疵的话，他会立刻抨击并且挑剔到骨头里。” 80年代直至90年中期，这种对于技术细节毫不松懈的重视让微软的开发者和高管时刻“保持警觉”。

盖茨采用这个方法的原因可能是，在其担任首席执行官的大部分时间里，他有能力从最基础的层级理解微软的产品——编码和算法。尽管到了90年代中期，技术的发展已经超过了盖茨个人的编程经验，但他仍然知道要问什么问题，并且很容易学习新的东西。

但是测试代码是软件企业的首席执行官要做的事情吗？当企业刚刚成立，而且首席执行官对于技术与客户有最佳理解的时候是这样的。但随着企业的产品组合扩展、技术进步，就不是这样的了。盖茨很快地意识到这一点，到了90年代初，他决定将注意力集中在微软最重要的产品上，然后他使用项目评审和报告来跟踪公司的其他情况。

这样的监督系统有几年进展得不错，但是其成功需要盖茨完全的关注、专业知识以及行动意愿。

在90年代末期，他越来越多地参与到微软反托拉斯的法律诉讼之中，然后从首席执行官任上退休，企业的执行开始岌岌可危。

在这些困难的年头里，盖茨一直留在微软，2006年之前一直是首席软件架构师，2014年前一直是董事局主席。

2014年，微软新任首席执行官萨提亚·纳德拉则邀请盖茨回归并在企业中扮演更加积极的角色——产品战略的导师与顾问。