疫情反复，世界动荡不安，全球局势愈发不太平，很多企业家朋友越发焦虑，尤其今年以来，笔者明显感觉到大多数企业活得比较艰难，与企业家朋友交流的时候发现很多人对未来的信心不足，对未来缺乏相对稳定的预期，从乐观主义者到谨慎的乐观主义者，再到对未来有种淡淡的忧愁。

有专家形容现在的全球经济处于“火与冰”状态，一方面通货膨胀来势汹涌，另一方面消费者信心极大的降低。这就好比极限环境下，一大批生物将被淘汰掉，留下来的是适应性非常强的生物。经过现在“火与冰”的洗礼，大批的企业可能不复存在，然而肯定有一批企业生存下来，并得到发展。

现在好比革命处于“低潮”。做企业好比带兵打仗，越是“革命低潮”的时候，革命者越需要有坚定革命信念，越需要保存革命“火种”，越需要艰苦卓越的努力。关键的是队伍需要一个“魂”，需要坚强有力的领导，否则，队伍就会“散”。企业越是身处逆境的时候，越不能“躺平”，越是需要展现什么是真正的领导力。此时的企业领头人需要冷静分析，奋发拼搏，找出“危”中的机会，找到“夹缝中”生存的空间，先要活下来，不能“惊慌失措”。如果队伍的“主心骨”“六神无主”的话，队伍就会“垮掉”。革命的年代，遇到生存环境特别恶劣的时候，队伍可以“化整为零”，分散突围，等到形势好转的时候，大家可以再重新“集结”起来。经济萧条的时候，广大企业如何在逆境中突围呢？如何在逆境中活下来？本文就这个问题试图给一些参考建议。

危中有机

翻看优秀企业的成长史，大多数都有一个逆境中崛起的故事。用一句投资人熟悉的话来说，就是“只有退潮的时候，才知道谁在裸泳”。经济景气的时候，大多数企业日子过的“热热闹闹”，商业媒体更是“吹吹打打”，好企业和坏企业一般人还真难区分。只有身处萧条的时候，方显英雄本色，优秀企业与普通企业拉开“身位”恰恰是在经济不景气的时候。

能在危机中活下来，还能活得不错的企业都是那些平时注重“锻炼”，练就一身“肌肉”，抗击打能力比较强的企业。只有这种企业才能在“危”中找到“机”，把坏事变成好事。

凡事都具有两面性，有好的一面，也有坏的一面。危中肯定有机。

众所周知，当今的世界并不太平，人与细菌的战争（新冠疫情）、国与国的战争（俄乌冲突），加之以美国为首的西方国家“围堵”中国，这些因素真正深刻改变了世界经济的格局，全球化终结真正开始。全球供应链安全日益凸显。中国的本身情况更是复杂，但经济处于比较“冷”的状态是一个不争的事实。这当中有没有机会呢？

首先，发“战争财”的一些行业，比如，能源、化工原料、一些有色金属材料等行业。

其次，替代国外公司的产品，解决卡脖子的问题。比如，软件行业、高端材料、芯片行业等，我们的这些行业虽然处于中低端，但“有”总比“卡脖子”好。随着一波替代战略的兴起，过去处于中低端地位的行业有望“向上攻”，进行产品升级的可能性非常大。

第三、疫情催生的行业，比如，检测、防护材料、数字化的硬件和软件等，不过这些行业因疫情而火爆还存在一些争议。因为疫情终将会缓解会过去，到那时怎么办？

第四、新兴行业，比如，元宇宙、新能源、智能汽车等，还有年轻人喜欢的行业。

第五、人才外溢，经济不景气的时候，恰恰是“获取”人才最好的时候，尤其是跨界人才。比如，一些制造行业人才管理的企业能在一些微利行业保持盈利，说明他们的管理水平很高。我们很多行业管理水平是不高的，比如，农业行业、一些教授们创办的企业（很难应对大规模交付，在质量和成本管控能力方面有所欠缺）等，这些管理水平不高的企业，恰恰可以跨界吸纳管理水平高的行业的人才。

这里需要重点说一下，疫情以及疫情防控政策给很多企业正常的运营带来了非常大的困难。如果你企业的市场与时间有关系，就比较麻烦了，比如，旅游、酒店、餐饮等，时间过去了，市场就没有了。那些与时间关联不紧的行业，比如，建筑、工程、材料等等，充其量市场被滞后了，后期的市场会有反弹的。这类企业唯一的目标，你必须活下来，否则等到市场复苏的时候，你却倒下了，那就比较麻烦了。

这里真正麻烦的是购买力没有了，由于经济不景气，加上疫情的影响已经有好几年了，普通老百姓的收入受到较大的影响，大家口袋里真没有钱了，没有购买力了，这才是麻烦事，经济真的“冷”了。老百姓没有购买力，加上对未来预期不看好，大家都不消费了，这就会造成“恶性循环”。

大家一定要研究自己的产品是不是“刚需”、是不是解决客户真正的“痛点”。最近某周末与一上市公司高管聚会，他谈到他们公司的市场受到一定影响时说，现在的客户都在活命，猪都吃不饱，哪还有钱给它买“补品”啊！原来一些高大上的产品，锦上添花的产品，是你自己创造出来的所谓“高级产品”基本都会“滞销”。因为客户也在控成本。

在购买力下降的情况下，哪些支出不受影响或影响不大的行业就是好行业，比如，教育行业包括成人教育（这里教育不是K12的教培），因为不支出的话，会影响到子女的前途和自己的前途。比如一些电子产品，因为都要上网课，电子终端产品还是有一定的增长的。

危中有机，其实就是换一个角度看问题，把“坏事”变“好事”，把“不利的局面”变成“有利的局面”，放在一个长远的角度来看问题。比如，上个世纪新中国成立的时候，面对国外的封锁和打压，我们暂时遇到巨大困难，但反而有利于我们产业门类齐全，发展的后劲比一般国家要足，只不过路走的要慢一点。

从某种角度来讲，处于萧条期，还是存在机会的。有些企业可能在景气时候布局扯得比较开，摊子铺得比较大，遇到经济不景气的时候，关停并转，剥离处置核心业务周边的资产，一些“遥遥无期”的产品线就要被“清理”，一些部门的人员也可能由于战略的调整而被成建制地裁撤掉。

活下来是第一战略

活下来始终是企业决策层关注的第一命题。越是世事维艰，活下来越发是头等大事。做企业的人必须时刻战战兢兢、如履薄冰，要有足够的危机意识。尤其经过前一段的景气时期，大多数老板都是自信心爆棚，觉得自己企业能做很多事，积极布局未来，上马很多项目，殊不知企业经营业绩不错，很多时候是“水涨船高”，托的是“大势”的福，“时代”的福，更多的时候是通货膨胀催生了“虚假利润”。

日子好过的时候，很多企业“跑冒滴漏”也不太会有人去关注去改善，此时企业追求规模，追求增长的速度，他们认为这些成本能覆盖掉，从表面上也确实能覆盖。但一等经济不景气的时候，俗称萧条来临的时候，苍天饶过谁啊！该算总账的时候到了，出来混的总是要还的。日子好的时候，严格约束自己是比较难的，自律也需要顽强的意志力。企业经营管理天然就会“熵增”，会“发散”，要想“熵减”，需要付出巨大的努力。

活下来是第一战略。企业好比人一样，先要有一口气，有生命，慢慢才能恢复元气，才能有生命力。这里和大家分享几个原则。

首先，回归核心原则。对自己核心竞争力没有帮助的，一般都要“关停并转”，砍掉“周边”，舍弃“枝杈”，一切“归核”运动。

其次，不能养活自己的业务尽量“关停并转”，原来犹豫不决，现在则可以“痛下决心”。这个业务需要“烧钱”，需要消耗公司资源的，就要“断舍离”了。这个当中有个误区，很多企业决策层受困于“沉没成本”，总觉得某个业务，前期投入这么大，现在关掉可惜，前面全打水漂了，再投入一点就能救活。很多企业都是被这一点点追加的投入耗死的。管理上有个原则可以帮助老板们决策，问问自己，如果这个项目放到今天还投不投。如果这个项目放到今天，你打死都不会投的，此时就需要你“痛下决心了”，马上想办法怎么“善后”处理，至少不能再投入资源了，尤其优秀人才必须释放出来。绝对不能看着好像有一点希望，再投一点就能救活它，这往往是无底洞，走向深渊之旅。

第三，不赚钱的坚决要收缩了。经济不景气的时候，规模要让位于赚钱了，此时“肌肉”比“虚胖”更重要，有“肌肉”，活下来的概率就大一点。

第四，优化财务报表，不能带来营收的资产，该剥离就要剥离，该处置就要处置，要果断，不能拖泥带水。这种处理原则就有利于融资。

这里还要声明一下，为了企业未来发展，企业必须保持必要的投入，这时不能省，最好不能中断。好多企业一旦意识要过苦日子了，对于未来的费用投入，一刀切，节衣缩食，这样也许命能活下来，但却没有生命力，只是苟且地活着。因为费用往往与未来有关，费用基本压缩了，未来也就没有了。等到下一个周期反转进入复苏阶段的时候，企业却没有后劲了。所以，做企业细水长流很重要，不能一味收缩，即使身处萧条期，企业对未来必要投入还是必须的。

现金流是过冬的棉袄

现金就好比企业的“血液”，这个道理似乎大家都能明白。绝大多数企业倒下，主要原因是现金流“枯竭”了。现金流的监测是企业健康运营的主要指标，比较优秀的企业都始终关注自身现金流的变化，并不断优化现金流的状况，使之始终处于相对健康状态。

从商业模式的角度来说，所谓资产太重，投资密度比较大，投资好比“滚滚河水”，流量相对充沛，但都变成了重资产，收入却是“涓涓细流”，这种模式是典型的“结构失衡”，可能经济繁荣期的时候，这个问题会被掩盖，因为你的资产多啊！可以进行融资。经济一旦进入“萧条期”，这种模式就难以为继了，可能就要暴雷了。此时你想变现可能也来不及了，一是资产价格急剧缩水，二是接盘的人不多啊！因为经济萧条的时候，大多数没钱了。真正的高手都是在经济景气的时候卖资产，此时有人接手啊！经济低点的时候买资产，此时同样的资产，但价格却便宜很多，此时大家都想卖的时候，买家却寥寥。中国的万达集团是这个方面的高手，难怪现在有自媒体写出“王健林的万达集团又回来了“的文章。万达集团败是现金流，成也是现金流。资产太重的模式终究不是一个好模式，它需要经济一直处于景气周期，一直繁荣昌盛。但这是不可能的。

从企业运营的层面，除了时刻关注现金流之外，还要关注库存、应收账款等，这些也是吞噬现金流的主要“黑洞”。

在经济不景气的时候，企业要以现金流为维度进行梳理，现金花出去短时间内却带不来收入到账的项目一般要果断停掉。一些所谓资产，趁着还有人要，赶紧出手，换取过冬的棉衣。公司进一步优化业务结构，把现金流比较好的业务作为重点，派专人处理库存和应收账款。

还有一定非常重要，提升自己的服务和运营能力，与注重资产的公司实行强强联合，使得公司的模式变轻一些。

基于降低投资密度的商业模式创新非常重要。这里举一个案例，笔者服务了一家休闲健康企业，它的创新在于单店投资规模控制在50万元左右（标准130—150平方米），单店的盈亏平衡点比较低，这是一种典型的小店轻模式，而同行业都是大店模式，单店投资密度基本上都是数千万起，这种重模式基本是没有什么生命力的，尤其遇到现在经济不景气的时候。笔者服务的这家企业却在这几年真正实行了“逆势扩张”，因为现在的租金很便宜，行业人才不是那么紧缺了，因为很多店开不下去了，很多技师进入人才市场了。笔者服务的这家企业就是典型以现金流为核心的模式创业。