利润与有效增长

经济景气的时候，规模经济一直是企业战略选择的主要内容，做大规模是一般产业的主要竞争规则，尤其现代工业经济杰出代表——福特公司创造“薄利多销”商业模式更是对人类社会巨大的贡献，生产力的提高，人类生活水平获得巨大的提高，实际上托的是“廉价”的福，也是福特模式——薄利多销带给人类的“福祉”。

现在是“多事之秋”，外部环境极度的动荡不安，全球经济进入萧条状态，此时规模经济虽然没有“失效”，但更应该提倡利润和规模并重，不能一味追求规模经济。因为大规模生产，大规模交付其实对资源的消耗也很大，需要建立更多产能，需要更强大的供应链，需要更多的市场资源，包括渠道资源，其实这些都是很“费钱”的，现在它们恰恰面临很大的风险。

规模是扩张态势，利润却是个收敛态势。避免扩张带来的风险，需要用利润来规避。现在一定要复盘一下，不赚钱的业务的尽量少做或不做，从规模经济到利润和规模并重，甚至利润的权重更大一些。对于没有利润的项目，或短期见不到效果的业务，要实行“关停并转”。

从追求增长到追求有效增长。何为有效增长？就是有质量的增长。规模的增长是建立在生产率的增长的基础上。企业要追求人均效率，人均效率的提升好比人的“肌肉”增加，人变得强壮。经济不好的时候，只有强壮的企业才能度过难关。

在经济萧条的时候，企业需要适度的“内卷”，采取适度“收敛”式发展模式，以利润为维度优化业务结构，聚焦赚钱的业务，运营上追求生产率，追求人均效率，“关停并转”没有利润的业务，“裁撤”一些不做功的部门和人，把人均效率考核权重加大。

有效增长也可以理解成基于核心能力的增长，这种增长一定是建立在自身长处的基础上，通过核心能力创造出机会驱动公司增长。

果断“止血”

正如前文中讲过，企业的破产绝大多数就是“失血”而亡，现金流断掉了，企业基本上就没命了。我们消耗现金过大而短时间内带不来与之匹配的现金收入的项目叫做“流血”项目，在非常时期，需要果断“止血”，否则，企业就会因为失血过多，现金流经过长时间“涓涓细流”耗竭而亡。

但笔者发现很多企业在处理这些项目时候，有一些误区。主要表现在“关停并转”一些投资项目时，不够果断，总有一个侥幸心理，舍不得心理，总觉得这个项目不错，再投入一点，就可以盘活了，那个项目再增加一点边际投入就能起死回生或带来“革命性的变化”。这些实际上都是“幻想”。正如前文所说，决策更多是要考虑现在和未来的收益，不能受到沉没成本的影响，沉没成本与当前决策无关。

现在是非常时期，公司必须对各个业务板块和分支机构进行梳理，不能养活自己的，还需要公司继续输血的，可能就要在“关停并转”之列了，好好“审视”一番，该果断“止血”的就必须果断。

这里有一种现象还是比较普遍的，在高歌猛进的时候，企业一般都铺得比较开，上得项目比较多，也有很多尝试和探索，在日子好过的时候，到处散一点无所谓。经济进入萧条期的时候，对投资项目必须收紧，对不符合预期的项目必须果断“断舍离”，并且项目数量上必须进一步精简。业务布局上必须如上文所说的“归核”，归于真正解决客户痛点、自身核心长处，其他“周边探索”的、基于未来探索的项目都要果断“砍掉”。经济不景气的时候，对待投资项目，需要从严、从实、从简，更聚焦。这些在后文中还会有论述。

笔者经常和一些企业家朋友探讨一个“成功的陷阱”，很多项目即使做成了，可能也会把公司“拖死”。为什么呢？很多人并没有想清楚，有的项目做成了，做到一定的规模的时候，其实需要“耗费”很多资源。如果没大的资源跟上，真正的市场红利是获取不到的，等于为别人做嫁衣。其实一般企业做不了太多的事，必须集中资源，实施聚焦战略。在日子不好过的时候，更是这样。笔者经常对企业家朋友直言，你们企业做的这些项目，布局这些方向和赛道，基本就是“浪费”，做成做大一个就不得了，足够做成一个比较牛的上市公司了，根本没有必要做那么多。

不对称竞争

最近有不少企业家朋友们都在焦虑全球化终结了，全球供应链正在重构，去中国化比较明显。他们特别担心全球市场对中国企业关上了大门，而中国的产能又如此之大，过去中国制造的产品如潮水般涌向世界各地，现在如果失去全球市场，中国这么大的产能怎么释放？靠内循环是不现实的。内循环意味着巨大的“内卷”时代开启。企业家朋友们的担心不无道理，这却是一个线性思维。内卷时代的到来，可能会给中国带来一个好处——真正进入品质时代。难怪有专家说，日本、德国的产品的品质是靠内卷卷出来。

一旦企业做规模经济没有那么容易了，基于产品品质的竞争才会真正开始。过去大家都说消费升级而进入品质时代，这是不准确的。全球因通货膨胀而带来的“虚假繁荣”，其实生产力没有太多的提高，新的信息技术又进一步造成贫富悬殊加大，消费升级动力不足。即使消费升级，也不一定带来产品供给侧品质的提升，品质时代必须伴随一定的“内卷”，只有竞争才能带来品质的提升。

经济低谷的时候，需求不怎么热烈，反而是“内求”的时候，借用中国人民大学黄卫伟教授的话说叫做“不对称竞争”。企业从追求数量到追求质量，从追求增长到追求有质量的增长。用一句话来概括就是——向质量要效益，向效率要效益。

企业必须把大家努力方向引导到质量、效率上来。当与友商成本差不多的时候，我质量比你好；当与友商产品质量差不多的时候，我成本有竞争力；当与友商质量、成本差不多的时候，我速度比你快。总之，我的竞争力肯定有一块相比友商有足够的优势，这就是所谓不对称。这是内卷时代的企业生存法宝之一。

必须编入战斗序列

最近笔者与一些企业的HRD进行交流的时候，谈经济萧条期企业人员动态调整，也就是员工裁汰问题，哪些人比较容易被“毕业”？哪些人比较容易被“优化流向社会”？

在经济不景气的时候，每个人必须为客户创造价值，为客户价值做真正的贡献，在组织中要形成一个拉力机制，谁没有做功，就可以把这根多余的“绳子”减掉。每个人都要聚焦打粮食。每个业务板块必须能养活自己，公司肯定不会再投钱给你了。

在革命年代，每当革命低潮来临的时候，大部队就要转移，对那些不能形成战斗力量的人员就要留在当地，否则就会给大部队带来“太多的负担”。像伤病员、幼小的革命后代可能就要就地留下，或转入地方工作，或被送入老乡家，等到革命胜利后我们再相逢。

企业日子不好过的时候，每个人都要聚焦打粮食或增加土壤肥力的工作，也就是每个人必须成为战斗力量，划入作战序列。企业里那些不能形成战斗力的人员，不能养活自己，还需要公司“输血”的单元，这些可能都要进行调整，进入“关停并转”。

长期主义

现在全球经济进入“火与冰”时代，一边膨胀，一边萧条，美国的科技泡沫开始破灭，裁员潮更是一个接着一个，消费者信心降至冰点，企业家开始焦虑了，纷纷调低对未来的预期。中国的情况尤为复杂，但整个社会层面弥漫着焦虑和迷茫却是不争的事实。

笔者在这里却要强调改变我们的看法和认知，进而改造我们的思想。为什么这么说呢？

中国的企业家真要感谢这个时代，不是每个企业家的水平有多高，而是赶上了好时代。中国经济发展可以说高歌猛进了四十年，这在全球各国的经济发展史上是不多见的。中国的大多数企业家没有经历过真正的经济危机，没有经历过真正的经济萧条。在这个四十年经济大潮中成长起来的企业家都以为经济永远会增长下去。大多数企业家都觉得自己的企业肯定能一直增长下去，自己必须扩充产能，产能过剩仿佛是别人家的事情，都坚信自己一定能跑赢大市，自己能笑到最后。

这里并不否认中国经济发展的成绩，中国改革开放四十多年，绝大多数企业家及其团队带着员工队伍，在“无资金、无人才、无技术”等状态下，依靠坚强意志，艰苦奋斗，筚路蓝缕实现诸多“奇迹”，这个当中涌现出一批批杰出的企业家群体，他们是受人尊敬的，他们所创办的企业是优秀的。

正因为中国打开国门，走上改革开放之路，产业机会巨大，机会窗足够长，很多人把偶然当成必然，把小概率当成普遍规律。很多老板养成了挣快钱、挣大钱、挣暴利、捞浮财的心态，他们“投机取巧”，喜欢走“捷径”，比较喜欢“桌子下面的交易”等等，你要和他理论的时候，他们总是认为环境使然，“逼良为娼”。很少有人能在前进的过程中顶住诱惑，选择难走的路，坚持长期主义，做时间的朋友。

但现在中国经济发展进入深水区，进入分水岭，好吃的果子几乎都被吃完了，好摘的果子基本被摘完了。中国的经济发展靠“更多、更大”的线性思维遇到了“断层”、转折点，需要换轨道了，底层逻辑需要变了。过去的成功及其形成的惯性思维，可能会带来陷阱。

现在是改造我们思想的时候。越是困难的时候，越需要把活下来当成第一战略，越需要长期主义，越需要为未来成长投资，至少以十年为周期来考虑事情，真正做时间的朋友。要学会并习惯挣小钱、挣慢钱、挣苦钱。“深淘滩、低作堰”是最好的商业模式。

所谓长期主义，首先方向上要大致正确，凡是长期发展的企业，必须有自己事业理论，你对社会、客户、员工的价值贡献到底是什么？这个必须经过实践的检验，并需要每隔一段时候都要检讨和修正。

其次，从时间上来说，都是作长期打算，一般至少以十年为单位。既然时间跨度这么长，就一定要考虑日子好过的时候，还有日子不好过的时候。苦与乐都要考虑，苦与乐要均衡起来。经济形势肯定会出现波峰，肯定也会出现波谷。往往日子好的时候昙花一现，日子不好的时候也一定会出现，大多数时候都“波澜不惊”，平平淡淡。企业家及其团队如何把握这些，发展轨迹尽量熨平这些波动，变成可预期，逐步向好，需要企业家及其团队的高度智慧和坚强意志。

第三，追求合理利润基础上的成长最大化。短期利益一定要服从长期利益。短期重视财务数据，中期发展靠核心能力，长期发展靠的是格局及生态。活下来的目的就是活得更长久。始终为未来增长进行投资，要想投入有效果，一定坚持日积月累，从不间断，才能获取惊人的“复利”效果。

第四，机会与能力一定要交替进行。当机会来临的时候，机会价值最大化，在这个过程中需要构建核心能力；当机会变小的时候，需要把发展建立在核心能力的基础上，通过能力创造出机会窗。

第五，从长远来看，企业持续健康发展的理想状态一定是“三不依赖”——不依赖人、不依赖资金、不依赖技术。不能靠单个要素，需要依靠组织与管理能力，把产业要素高效组织起来为客户创造价值。这种组织一定是战略（方向）、机制和人的耦合。同时，组织的效率和适应性非常重要，组织要能对环境反应非常敏捷有力，不断吐故纳新。组织的抗击打能力，尤其能有效应对突如其来的打击而屹立不倒。同时，面对大的机会来临的时候，也能“一跃而起”。组织不仅有生命而且还要生命力。

第六、人终将会老去，任何一个组织必须能产生一代又一代合格的领导群体。这种能力必须是企业内生的。

现在处于日子不好过的时候，各级管理者及员工更需要统一思想，倡导学习，提升认知，坚持长期主义，锻炼队伍，培育核心能力，夯实基础，因为此时队伍最容易散，有队伍才有未来。

细水长流

遇到经济萧条的时候，很多企业容易从一个极端走向另一个极端。现在一味的保守，一刀切，一切基于未来的投入都被砍掉，这样也是有问题的。一定要从“危”中识别出机会，对未来进行必要的投入。越是在低谷的时候，越需要积蓄力量，等待反转。企业越是在困难的时候，反而要“派出各路人马”积极“探路”，寻找方向，找到未来的机会，不能“躺平”，不能“等死”。这几天刷屏的新东方转行做直播带货，就是一个非常励志的案例。

做企业其实讲的是细水长流，不能“暴饮暴食”，俗话说，不能一会儿饿死了，又一会儿胀呆了。传统文化中讲勤俭持家，实际上丰年的时候要想到荒年，做到细水长流。做企业同样一个道理。

做企业，或做一个重大决策，一开始就要有终局思维，未来想成为一个什么样子，向前看，往回推，用目标来牵引现在。日子好过的时候，企业习惯讲排场，花钱大手大脚，到处跑冒滴漏，到处浪费没人管。实际上日子好过的时候，不该投入的也不能浪费。即使到了日子不好过的时候，企业也不能一刀切，必要投入也还要保持。细水长流最重要，这样能给大家一个相对稳定的预期。否则，工作成果容易中断，形成极大的浪费，更容易造成员工心理不适，员工要么离开，要么得过且过，都在“混日子”，这就比较麻烦了。

以慢制快

现在社会给人感觉变化特别快，影响的扩散也特别快，这就给人一种无形的压迫感。难怪有人说现在贩卖焦虑也成了一种商业了。尤其在现在自媒体时代，每个人都能发声，个人更容易被情绪牵着走，反而缺乏理性的思考，独立的判断。说实话，自媒体时代，有可能离事实更远，更不容易抓住本质，每个人都容易被表象迷惑，被“伪”所迷惑，很容易造成现实与虚幻混淆。

现在反而提倡以慢制快，更需要沉下心来做事。企业这时候反而需要聚焦做事情，专注做一件事，需要厚积薄发，需要经年积累，需要点滴努力，持续不断，有“复利”思维，做时间的朋友。

个人也是如此，需要沉下来做事情，需要深度思考，学会提升思考密度，行动密度，把一件事想明白，做明白；把一个专题、某一方面知识弄明白，真正学透了。个人不能被自媒体带偏，终日焦虑，就好比西班牙斗牛中牛追逐红布，最终肯定会被累死。

面向未来，需要另辟蹊径，需要慢下来，需要静下来，静能生慧。

以上十点建议，是笔者不成熟的思考，希望能带给大家一点启示。