导读

中国不乏勤奋、领袖型人格魅力的企业家，却极度缺少“造钟者”企业家。

管理学者吉姆·柯林斯在《基业长青》中把领导者分成两种：报时者和造钟者。拥有一个伟大的构想，或成为高瞻远瞩企业的魅力型领导，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在经历了任何一位领导、经历多次产品生命周期后仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。

高瞻远瞩公司的创办人通常都是“造钟者”。“造钟者”专心致志地建构一种持久的制度，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。细数中国企业家中的“造钟者”，美的创始人何享健必须位列其中。他用44年把一家只有23人的乡镇企业发展为中国白色家电龙头企业美的，营收已破千亿。

2012年8月，何享健宣布退休，却将企业经营权交给了职业经理人方洪波，而自己的独子何剑锋仅以非执行董事身份出现在董事会，不参与经营。美的也因此成为中国第一家没有父传子的千亿级民营企业，成为中国民营企业职业经理人制度实践之典范。

何享健说，“开弓没有回头箭，我不会走回头路的。美的一定要照这个机制走下去。”如今，他退休已有十年，美的集团早已“更上一层楼”。

据财报数据，美的集团从2011年到2021年的10年间，营收实现从1314亿元到3434亿元的跨越；市值从380亿元到2022年10月31日的2826亿元，在2021年1月一度突破7000亿元；利润从70亿元增长到2021年的285.7亿元，这三项关键指标都实现了翻倍增长。在企业发展上，美的从一家白色家电的龙头企业转为一家全球科技集团，业务覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化等。2022年8月，美的集团连续七年上榜《财富》杂志世界500强榜单，最新排名跃居第245位，较2021年度排名上升43位。

本文专门总结了何享健的100条商业思考，包括创业维艰、战略、企业管理、集权分权、识人用人以及个人成长等部分，以帮读者更直观全面地了解这位美的“造钟者”的企业经营管理之道。

一、关于创业维艰

1.少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。

2.少说多做，低调务实，不熟不做，赚最有把握的钱。

3.美的要走自己的路，自身要去突破，去改变。（1997年，美的营收第一次下滑，美的陷入被科龙收购的境地）

4.美的要健康、稳定发展，宁愿走慢两步，也不能走错一步。中国的市场很大，做好了家电产业，已经有很大的发展空间，没必要分散资源。20世纪90年代以来，很多人劝我做黑电、手机等，我都不同意。别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。

5.在美的，唯一不变的就是变。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。

6.很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的，我能做到这一点，能肯定自己、否定自己，与时俱进。

7.我十分关注失败的企业，因为成功企业的经验不一定适合我们，但失败企业的教训，就肯定对我们有借鉴作用。要有一种危机感，从失败的教训中吸取营养，防止自己的公司犯同样的错误。（1998年接受媒体采访）

8.你们以为我喜欢变，其实是市场在变、时代在变，企业必须变啊！那么多失败的企业，我非常关注，美的不能出现他们那样的错误，就一定要不断变革。（2012年，退休时告别会上的讲话）

9.企业家的本分就是做好企业，你企业做好了就什么都有了，你企业做不好，什么都是假的。

10.作为总经理，每天有看不完的文件，签不完的字。即便每天只睡4小时，也不能及时处理所有事情。

各部门的负责人都要层层向上请示，然后等待反馈，无法放开手脚做事情，也不愿承担责任。（1996年，美的经营业绩首次出现大幅下滑。第二年，何享健开启了美的第一次组织变革）

11.要靠产业的专业化，不断实现产品的多样化。

12.我们要讲政治，但是不要搞政治。

13.美的是从1968年开始创业的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。

14.如果这些问题我都做不了主，怎么管理，怎么留住人才？（1990年代，美的还是乡镇企业，第一大股东是北滘镇镇政府，何享健想要提升管理团队待遇，被镇政府拒绝）

15.既然上面没说不让，那么我们就可以干。（2000年，何享健决定启动MBO改制，将美的从乡镇企业变成民营企业）

16.美的给政府贡献了很多利润、税收，企业创利的时候，政府没有拿出一分钱，只是挂了个红帽子，但是那个时候就是因为有了这块招牌，企业就能发展得更好。所以要辩证地去看……我们是做企业，不依赖政府，但政府提供的有利条件要利用起来。

17.美的能有今天，要感恩国家的繁荣富强。美的是改革开放的亲历者、见证者和参与者，也是改革开放的受益者，没有改革开放就没有美的。（2018年，何享健获得改革先锋称号）

18.我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学，能买就买，能合作就合作，不能只靠自己。

19.我曾对失败的企业和企业家的事例进行过研究，如经营多元化失败、投资失败等。

20世纪80年代我们学日本，日本的企业在经营管理体制上十分严谨，员工非常勤奋。但20世纪90年代便转向学欧美企业，尤其是在经营方面学美国的GE。美国式的经营主导着世界的潮流，很适应市场经济，也很适应中国的国情。

在GE的经营模式中，我对如何发挥员工个人的积极性和能动性方面的人事制度十分感兴趣。不单纯看事物的表面和过程，而是注重结果。（2001年11月，接受日本《日经商务周刊》采访）

20.经营模式转换是一个长期的、战略性的、系统的工程，有相当丰富的内涵，我们不能仅仅理解为精简组织、降低成本、提高利润，单单这么理解容易产生短期行为，容易矫枉过正。最关键的是要提升产品力、科技力、品牌力、服务力等综合竞争能力，提升企业内部管理能力。（2006年3月，在集团2006年财务年会上的讲话）

21.我目前思考的已不是1000亿元的目标能否实现的问题，而是实现1000亿元目标之后的持续发展问题，美的现在的问题不是要解决如何发展，而是要解决如何持续发展。（2005年美的营收突破500亿元，2006年美的提出2010年实现营收突破1000亿元的目标）

二、关于战略布局

1.要么不做，要做就做到前三名。

2.自己拥有的、具有竞争优势的、能为企业创造利润的，但别人却很难学会和很难拥有的能力，就是核心竞争力。

3.我是一个实践主义者。美的总是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。

4.1984年，美的曾尝试过涉足主营业务以外的贸易领域，但遭受很大的损失。我们从那次失败中所吸取的教训是，决不能被短期利益遮蔽住眼睛而采取短期行为。

美的应该踏踏实实地围绕主营业务进行发展，不能随便涉足主营业务以外的领域。（2001年11月，接受日本媒体采访）

5.对于家电企业来说，已不仅局限于国内企业的战略联盟。从更长远的角度看，应把目标定在国际化，与国际著名家电企业结成同盟恐怕是家电业的大势所趋。（2000年7月，接受媒体采访）

6.保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。

7.美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的品牌。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，你就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。

通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它（指外资企业）。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须要交这个学费。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。

在家电业中，中国造是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。（2002年2月，接受媒体采访）

8.企业最重要的就是转折点，你要知道什么时候企业该转折了，不能一条路走下去，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同。过去的成功往往是陷阱。

9.企业在它最成功最辉煌的时候，往往就是其走向衰败的危险时刻，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感，保持组织的活力、机制的活力。

10.一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但你不要三心二意，不要太贪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家电。

11.IT业发展太快了，家电业相对比较稳定，它的核心技术这么多年并没有突破性的革命，尤其是白电，你看洗衣机的工作原理没有变化，空调的工作原理也没有变化。

技术的突飞猛进，知识更新变革，对于这个行业的影响有，但不是绝对性的，家电业主要比企业的管理能力，市场能力，品牌能力。

12.我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的，我们去收购美国、欧洲的大企业，就如同一个第三世界小国的民营企业来中国收购一个大型国企，他们服气吗？（2004年，TCL兼并了汤姆逊和阿尔卡特，成为全球彩电大王。美的下属和投行建议何享健抓住机遇，展开海外并购。何享健断然拒绝，而是选择开展国内并购。）

13.今后我们要有步骤、有计划地推动海外模式的转型，提升自有品牌进入国际主流渠道的比重。在目前逐步拥有美的自己的海外销售网络和渠道的情况下，要进一步强化美的品牌的国际化战略。（2005年第18期，《美的报》）

14.在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。

我们抓住20世纪80年代改革开放的政策机遇，引进技术和设备。1985年，获得自营进出口权利，这对当时的乡镇企业而言是非常困难的。20世纪90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的意见。我们超前进行了产权改革。1992年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。（2007年，《中国企业家》杂志）

15.美的创业40周年，真正发展起来还是在改革开放以后。

美的的发展主要有4个阶段：

第一个阶段是抓住了改革开放的机遇，放手去发展；

第二个阶段是1992年实行的内部股份制改造和1993年企业上市，在治理结构和管理模式上取得了突破；

第三个阶段是1997年积极推行内部体制改革，实行事业部制，可以说没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面；

第四个阶段是产权改革，实现政企分开，优化了企业结构，使美的能更好地运转。（2008年7月，在纪念建党87周年党员代表大会上的讲话）